6月底，記者走訪(fǎng)了江浙一帶的家紡企業(yè)，重點(diǎn)采訪(fǎng)了北天鵝、維科、博洋、鯊莎、恒立等企業(yè)代表，既有領(lǐng)袖品牌，亦有后起之秀；既有出口航母，亦有內銷(xiāo)大戶(hù)。2009年在各種不利的考驗中，時(shí)間已經(jīng)匆匆過(guò)半，盤(pán)點(diǎn)上半年，透過(guò)中國家紡行業(yè)的表情，我們看到的是“苦澀中帶點(diǎn)甘甜”。

　　重壓下的商業(yè)表情 

　　在采訪(fǎng)中，南方一家外貿企業(yè)出口總量下滑了30%，這意味著(zhù)1億元的外貿訂單縮水3000萬(wàn)元，對于以OEM加工為主導的家紡企業(yè)，這樣大幅度的下滑是前所未有的。

　　該企業(yè)負責人告訴記者：“在內銷(xiāo)市場(chǎng)，我們的營(yíng)銷(xiāo)戰略剛剛啟動(dòng)，目前還處于大規模投入階段，對公司整體銷(xiāo)售的拉動(dòng)幾乎為零，甚至是負數�！爆F在，該公司已經(jīng)停止了所有的推廣費用，在當下，如果重提品牌建設，在他看來(lái)顯然不合時(shí)宜，因為他現在焦慮的是企業(yè)如何安身立命。

　　“上半年我們就像在煉獄中涅槃，如果下半年形勢不能盡快扭轉，內銷(xiāo)市場(chǎng)骨架難以成形，我們的壓力將會(huì )更大�！痹撠撠熑税严Ｍ�寄托在下半年。公司負責人向記者展示了“三年規劃”的路線(xiàn)圖：2007年是客戶(hù)服務(wù)年，2008年是銷(xiāo)售年，2009年則是加速年。然而，2009年的宏觀(guān)形勢跟他們開(kāi)了個(gè)玩笑，別說(shuō)加速，勻速前行都是相當艱難。

　　浙江發(fā)改委的數據也表明，進(jìn)入2009年以來(lái)，家紡產(chǎn)品銷(xiāo)售均價(jià)出現較大幅度的下滑，浙江家紡行業(yè)2009年上半年營(yíng)業(yè)收入同比下降17%，稅前利潤同比下滑35%，這對家紡行業(yè)的毛利率水平和贏(yíng)利能力產(chǎn)生較為嚴重的負面影響。

　　為此，杭州余杭區作為家紡布藝名城，將下半年品牌推廣費用壓縮了2/3�！奥�延已久的金融危機讓我們警醒，無(wú)論是政府還是企業(yè)，都開(kāi)始審視自己�！庇嗪冀�(jīng)貿委負責人項保鈞告訴記者，“一方面要引導企業(yè)加快制度創(chuàng )新步伐，逐步完善治理結構，建立現代企業(yè)制度；另一方面引導企業(yè)加速告別粗放經(jīng)營(yíng)，走出符合實(shí)際和具有鮮明特色的轉型升級之路�！�

　　在余杭家紡經(jīng)濟2010年規劃綱要中，清晰地寫(xiě)明余杭將建設崇賢、仁和、運河三大家紡特色區塊，使崇賢、仁和、運河、東湖家紡產(chǎn)業(yè)總量分別達到200億元、120億元、150億元和50億元。 這個(gè)規劃是金融危機之前的預想，現在看來(lái)，多重壓力使余杭的發(fā)展目標難以變?yōu)楝F實(shí)，奧坦斯、眾望、柯力達等一批企業(yè)出口大戶(hù)因為外銷(xiāo)受阻，其“拉動(dòng)效應”表現得異常孱弱，經(jīng)濟貢獻率明顯不足。

　　余杭政府要求家紡企業(yè)要以金融危機為契機，家紡民營(yíng)經(jīng)濟要加速轉身，開(kāi)始一次全新的創(chuàng )新和跨越之旅。

　　對手變成好兄弟

　　一直被業(yè)界詬病的家紡同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)，在不利因素的影響下顯得更加突出，一些品牌企業(yè)不得不重新思考競爭與合作之間的平衡點(diǎn)。優(yōu)勢企業(yè)如果調轉矛頭將會(huì )失去眼前利益，但不跳出競爭亂象的泥淖又將難以持續發(fā)展。

　　浙江北天鵝家紡率先進(jìn)行了轉身，一直將“羽絨”和“件套”等量齊觀(guān)的北天鵝開(kāi)始放緩后者的推進(jìn)速度，因為北天鵝在羽絨行業(yè)是公認的領(lǐng)跑者，國內品牌家紡企業(yè)的羽絨被近30%的份額由北天鵝來(lái)供應，這就意味著(zhù)近三成的家紡企業(yè)是北天鵝的終端客戶(hù)，而這些企業(yè)大部分是生產(chǎn)加工件套為主的企業(yè)，如果北天鵝想在“羽絨”和“件套”上都有所斬獲，必將成為客戶(hù)的有力競爭對手，也將擠占原料羽絨的市場(chǎng)份額。
北天鵝放緩“件套”市場(chǎng)的拓展步伐，專(zhuān)業(yè)向家紡企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)羽絨被，避免了在“件套”領(lǐng)域的血腥競爭，同時(shí)也鞏固了良好的合作關(guān)系。

　　實(shí)際上，浙江北天鵝不只是個(gè)例。南通新世嘉董事長(cháng)吳永惠旗幟鮮明地提出：“不會(huì )站在南通家紡企業(yè)的對立面，亦步亦趨地走床品、件套的老路，一定選擇避開(kāi)同行競爭的鋒芒，專(zhuān)供羽絨被芯�！�

　　新世嘉讓品牌混戰的南通家紡少了一個(gè)競爭對手，多了一個(gè)合作伙伴。2008年，新世嘉實(shí)現羽絨被銷(xiāo)售8000萬(wàn)元，超過(guò)了許多以經(jīng)營(yíng)件套為主的家紡企業(yè)，成為南通為數不多的家紡原料供應商。

　　系出家紡名門(mén)的浙江巴貝紡織公司總經(jīng)理王偉揚也不止一次地向業(yè)界表態(tài)：“永遠不會(huì )向下游延伸，永遠不會(huì )站在床品企業(yè)的對立面，專(zhuān)心扮演好家紡面料供應商的角色�！�

　　盡管這些企業(yè)在金融危機的沖擊下也無(wú)可幸免，但他們卻在“苦澀”中品嘗到“甘甜”。

　　沒(méi)有危機，強者永遠是強者，弱者永遠是弱者，危機讓弱者有了變成強者的機會(huì )。但是很多企業(yè)在面對危機的時(shí)候，顯得不知所措，甚至把危機想像成了一場(chǎng)災難。實(shí)際上，當危機來(lái)臨時(shí)，一個(gè)具備處理危機能力的成熟的企業(yè)，不僅可以有效化解危機，同時(shí)還可以在危機中發(fā)現機遇，利用危機、把握危機，建立起員工的緊迫感，實(shí)現知行合一，以緊迫感化解生存危機，實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展。

　　面對前所未有的生存危機，這些企業(yè)如何化解呢？

　　“差異化經(jīng)營(yíng)”在家紡業(yè)已經(jīng)成為老生常談的問(wèn)題，但“差異化”是任何企業(yè)都值得思考的問(wèn)題，解決差異化問(wèn)題也有很多種方法，包括技術(shù)引進(jìn)、開(kāi)發(fā),本土化系統整合，但同時(shí)也要求這個(gè)企業(yè)本身具備腦筋動(dòng)得快，執行能力強，創(chuàng )新技術(shù)過(guò)硬和應對千變萬(wàn)化的市場(chǎng)的彈性。

　　對于家紡企業(yè)來(lái)說(shuō)，新生產(chǎn)技術(shù)、新生產(chǎn)流程、新面料和新市場(chǎng)以及新的銷(xiāo)售模式都可以在提升企業(yè)競爭力的同時(shí)，使企業(yè)永續發(fā)展下去。有人說(shuō)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或在產(chǎn)品上加入新功能就是差異化了，這種看法太過(guò)狹隘，差異化的基本要素是勇于改變現有的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)模式，打破市場(chǎng)的游戲規則，以創(chuàng )新的手法尋求企業(yè)的細分市場(chǎng)。小企業(yè)的發(fā)展策略就是怎樣才能在縫隙市場(chǎng)中活得更精彩些。