對手變成好兄弟

　　一直被業(yè)界詬病的家紡同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)，在不利因素的影響下顯得更加突出，一些品牌企業(yè)不得不重新思考競爭與合作之間的平衡點(diǎn)。優(yōu)勢企業(yè)如果調轉矛頭將會(huì )失去眼前利益，但不跳出競爭亂象的泥淖又將難以持續發(fā)展。

　　浙江北天鵝家紡率先進(jìn)行了轉身，一直將“羽絨”和“件套”等量齊觀(guān)的北天鵝開(kāi)始放緩后者的推進(jìn)速度，因為北天鵝在羽絨行業(yè)是公認的領(lǐng)跑者，國內品牌家紡企業(yè)的羽絨被近30%的份額由北天鵝來(lái)供應，這就意味著(zhù)近三成的家紡企業(yè)是北天鵝的終端客戶(hù)，而這些企業(yè)大部分是生產(chǎn)加工件套為主的企業(yè)，如果北天鵝想在“羽絨”和“件套”上都有所斬獲，必將成為客戶(hù)的有力競爭對手，也將擠占原料羽絨的市場(chǎng)份額。

　　北天鵝放緩“件套”市場(chǎng)的拓展步伐，專(zhuān)業(yè)向家紡企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)羽絨被，避免了在“件套”領(lǐng)域的血腥競爭，同時(shí)也鞏固了良好的合作關(guān)系。

　　實(shí)際上，浙江北天鵝不只是個(gè)例。南通新世嘉董事長(cháng)吳永惠旗幟鮮明地提出：“不會(huì )站在南通家紡企業(yè)的對立面，亦步亦趨地走床品、件套的老路，一定選擇避開(kāi)同行競爭的鋒芒，專(zhuān)供羽絨被芯�！�

　　新世嘉讓品牌混戰的南通家紡少了一個(gè)競爭對手，多了一個(gè)合作伙伴。2008年，新世嘉實(shí)現羽絨被銷(xiāo)售8000萬(wàn)元，超過(guò)了許多以經(jīng)營(yíng)件套為主的家紡企業(yè)，成為南通為數不多的家紡原料供應商。

　　系出家紡名門(mén)的浙江巴貝紡織公司總經(jīng)理王偉揚也不止一次地向業(yè)界表態(tài)：“永遠不會(huì )向下游延伸，永遠不會(huì )站在床品企業(yè)的對立面，專(zhuān)心扮演好家紡面料供應商的角色�！�

　　盡管這些企業(yè)在金融危機的沖擊下也無(wú)可幸免，但他們卻在“苦澀”中品嘗到“甘甜”。

　　沒(méi)有危機，強者永遠是強者，弱者永遠是弱者，危機讓弱者有了變成強者的機會(huì )。但是很多企業(yè)在面對危機的時(shí)候，顯得不知所措，甚至把危機想像成了一場(chǎng)災難。實(shí)際上，當危機來(lái)臨時(shí)，一個(gè)具備處理危機能力的成熟的企業(yè)，不僅可以有效化解危機，同時(shí)還可以在危機中發(fā)現機遇，利用危機、把握危機，建立起員工的緊迫感，實(shí)現知行合一，以緊迫感化解生存危機，實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展。

　　面對前所未有的生存危機，這些企業(yè)如何化解呢？

　　“差異化經(jīng)營(yíng)”在家紡業(yè)已經(jīng)成為老生常談的問(wèn)題，但“差異化”是任何企業(yè)都值得思考的問(wèn)題，解決差異化問(wèn)題也有很多種方法，包括技術(shù)引進(jìn)、開(kāi)發(fā),本土化系統整合，但同時(shí)也要求這個(gè)企業(yè)本身具備腦筋動(dòng)得快，執行能力強，創(chuàng )新技術(shù)過(guò)硬和應對千變萬(wàn)化的市場(chǎng)的彈性。

　　對于家紡企業(yè)來(lái)說(shuō)，新生產(chǎn)技術(shù)、新生產(chǎn)流程、新面料和新市場(chǎng)以及新的銷(xiāo)售模式都可以在提升企業(yè)競爭力的同時(shí)，使企業(yè)永續發(fā)展下去。有人說(shuō)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或在產(chǎn)品上加入新功能就是差異化了，這種看法太過(guò)狹隘，差異化的基本要素是勇于改變現有的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)模式，打破市場(chǎng)的游戲規則，以創(chuàng )新的手法尋求企業(yè)的細分市場(chǎng)。小企業(yè)的發(fā)展策略就是怎樣才能在縫隙市場(chǎng)中活得更精彩些。