隨著(zhù)全球化的腳步，和很多以出口為基礎的行業(yè)一樣，以中小民營(yíng)企業(yè)為主的中國家紡產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了曾經(jīng)的輝煌之后，遇到很多瓶頸。

　　一方面，就宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境來(lái)說(shuō)，一是出現了近10年來(lái)幾乎最嚴重的通貨膨脹和全球能源持續供應緊張的局面，伴隨而來(lái)的就是家紡制造企業(yè)勞動(dòng)力和原材料成本持續上升；二是人民幣升值造成外貿的增長(cháng)壓力，對于以出口導向型為主的家紡業(yè)來(lái)說(shuō)更是雪上加霜，而政府也一直在提但是經(jīng)濟發(fā)展尤其是制造業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結構調整、自主創(chuàng )新、淘汰落后生產(chǎn)力等等。

　　政策的調整帶來(lái)的利好，對于緩解國內家紡業(yè)面臨的困境可謂是杯水車(chē)薪。企業(yè)關(guān)鍵還是得苦練內功，積極變革與轉型。作為單個(gè)的企業(yè)，是沒(méi)有辦法改變大環(huán)境的，最現實(shí)和急迫地就是內部提升和轉型。這符合國家的宏觀(guān)調控政策，也符合內部做強的競爭要求。正如馬云所言，在這種冬天的時(shí)候，不妨多抓管理，反正這段時(shí)間業(yè)務(wù)什么的都不忙，不如把時(shí)間多用在管理上用在文化上，用在商業(yè)模式創(chuàng )新上。

　　在一些集中的產(chǎn)業(yè)集群，發(fā)展初期，受到家族企業(yè)和經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)單復制的影響，該地家紡企業(yè)的發(fā)家之道都是來(lái)自于當時(shí)具有高額利潤的外貿訂單，無(wú)論是家紡產(chǎn)品技術(shù)還是在營(yíng)銷(xiāo)的品牌和渠道上，它們完全沒(méi)有形成自己的競爭力�，F在不僅“外銷(xiāo)”的環(huán)境優(yōu)勢不復存在，更重要的是成長(cháng)于“溫床”之上的乾潭鎮中小家紡企業(yè)根本沒(méi)有意識到完善企業(yè)內部管理與品牌營(yíng)銷(xiāo)的重要性。

　　而今年對于家紡行業(yè)來(lái)說(shuō)，又顯得猶為特殊，CPI高企，上游原材料棉花的價(jià)格大幅上漲。有的家紡企業(yè)轉戰其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)。由于家紡產(chǎn)業(yè)行業(yè)集中度極低的散點(diǎn)競爭態(tài)勢，產(chǎn)業(yè)的進(jìn)出壁壘很低。有的企業(yè)向家紡上游的資源市場(chǎng)滲透，投資于布料的白坯漂染或者投資于漂染企業(yè)所需的煤炭等能源供應。這種轉變業(yè)務(wù)的“突擊”策略存在巨大的風(fēng)險性。

　　但同時(shí)，在新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)內同樣存在激烈的競爭，新進(jìn)入的家紡企業(yè)在資源利用和市場(chǎng)戰略方面并無(wú)優(yōu)勢；另一方面，更可怕的是，若企業(yè)依然停留在原先家紡行業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路和管理水平上，那么企業(yè)困境的解決也將是暫時(shí)的，很難說(shuō)這種企業(yè)會(huì )擺脫曾經(jīng)在家紡業(yè)的命運。

　　而有的則轉向紡織業(yè)的下游服裝環(huán)節，在吸取在家紡產(chǎn)業(yè)教訓的基礎上，力爭轉向品牌運營(yíng)，試圖把服裝研發(fā)和品牌營(yíng)銷(xiāo)作為自身的核心競爭力，生產(chǎn)制造則是外包的；另一部分家紡企業(yè)依然堅守陣地，他們認為自己擁有在家紡制造業(yè)固定資產(chǎn)投入、人力資源等的先機優(yōu)勢，在目前同質(zhì)化現象非常嚴重的國內家紡市場(chǎng)中，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新和品牌營(yíng)銷(xiāo)在混亂中殺出一條“血路”不失為一種可行的發(fā)展機會(huì )。