最近，中國服裝業(yè)的“庫存門(mén)”事件又引發(fā)新一輪的討論熱潮。從如何形成，數量的多少，討論到如何避免和解決庫存問(wèn)題。索性也談?wù)勎业目捶�，拋磚引玉，期待更多業(yè)內朋友共同探討之。
　　
　　以往，服裝庫存就像糧倉里的糧食，有足夠多才有安全感。照理說(shuō)，豐收了，應當喜悅，但糧食多到一定程度，吃不完了，新米就變成陳米，本來(lái)是人的食物，就變成低等動(dòng)物的食物。同樣，服裝庫存也是如此，新款還沒(méi)來(lái)得及銷(xiāo)售，就變成過(guò)季的了，本來(lái)可以賺錢(qián)，結果虧本還不一定銷(xiāo)售得出去。某一方面看，庫存問(wèn)題折射出了國人心路的一段軌跡，從一個(gè)極端竄到另一個(gè)極端。
　　
　　跟蹤和預測機制的失效
　　
　　庫存多，多到一個(gè)什么程度呢？通常大眾類(lèi)型的服裝店庫存量是銷(xiāo)售額的3～5倍，這樣以保證有更多尺碼和款式以供消費者的選擇和搭配，也能保證賣(mài)場(chǎng)的豐滿(mǎn)度�，F在，有的店終端庫存有7倍之多，更有甚者多達10倍之多。這僅僅是終端的庫存，終端堵了，上游的生產(chǎn)廠(chǎng)家的貨就出不去了，貨積壓到一定程度，就像水患一樣，變成洪水泛濫。所以，如果不開(kāi)口泄洪，后果嚴重。此節且不延伸討論。
　　
　　那么庫存為什么會(huì )多到接近失控呢？這源于跟蹤和監測機制的失效。那么這個(gè)機制是怎么失效的呢？大多數情況下，服裝企業(yè)，自上而下有一套供應鏈跟蹤系統。這套系統能看到終端的庫存是多少，銷(xiāo)售是多少，從而形成預測機制安排生產(chǎn)和供應，并在過(guò)程中不斷修正和調整，達到庫存和銷(xiāo)售的平衡。大多數服裝企業(yè)都有這套系統的跟蹤和預測機制，這個(gè)機制的運轉給企業(yè)的健康經(jīng)營(yíng)和快速發(fā)展奠定了穩固的基礎。
　　
　　但是，外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，打破了原預測機制的準確性，企業(yè)還沒(méi)來(lái)得急修正系統時(shí)，大量的庫存已經(jīng)形成。
　　
　　市場(chǎng)環(huán)境的變化
　　
　　外部的環(huán)境變化，要從過(guò)往談起。過(guò)去近十年，中國服裝的品牌消費能力不斷增加，品牌增多，競爭加劇，市場(chǎng)從上升期進(jìn)入相對成熟期。中國紡織和服裝制造業(yè)，制造能力過(guò)剩是不爭的事實(shí)，高峰期紡織和服裝類(lèi)別的出口量占整體出品量的20%之多。2009年，金融危機爆發(fā)，國內經(jīng)濟環(huán)境的整體高熱，通脹嚴重，國內制造成本的競爭力不斷下降，制造過(guò)剩的背景下，外貿量下滑，外貿剩余量轉移到內需市場(chǎng)投放，導致內需市場(chǎng)的競爭更加殘酷。另，持續通脹伴生了消費緊縮現象，市場(chǎng)成熟（趨于飽和）時(shí)，商品的價(jià)格上漲，消費者收入增加有限，購買(mǎi)能力自然下滑,有百貨業(yè)專(zhuān)門(mén)統計數據亦顯示消費者消費的商品數量同比有所下滑，這一定程度加劇服裝業(yè)庫存累積。同時(shí)，國際品牌大舉進(jìn)攻中國市場(chǎng)，搶奪了不少?lài)鴥确�裝品牌的消費者，亦給營(yíng)運模式落后（渠道高聳，供應速度慢），產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的國內服裝品牌未來(lái)成長(cháng)帶來(lái)了嚴峻的挑戰。另外，商業(yè)地產(chǎn)的泡沫，讓服裝零售業(yè)負擔沉重，贏(yíng)利能力下滑，不少零售商的轉行外逃加劇了價(jià)格的混戰。此外，線(xiàn)上服裝類(lèi)別的銷(xiāo)售占比更達到整個(gè)線(xiàn)上零售市場(chǎng)份額25~30%之間，線(xiàn)上服裝銷(xiāo)售體系對實(shí)體服裝零售體系造成了直接的沖擊。
　　
　　廠(chǎng)商博弈加速惡化
　　
　　從2011年各大服裝企業(yè)的財報數據看，盡管銷(xiāo)售額還在增長(cháng)，但是庫存包袱和應收款風(fēng)險同樣令人擔憂(yōu)。很多企業(yè)問(wèn)題的暴露是在訂貨會(huì )之后。也就是說(shuō)，訂貨會(huì )后，訂單增長(cháng)乏力，調研之后才發(fā)現市場(chǎng)競爭激烈，終端庫存龐大，原來(lái)起作用的供應鏈體系失去應有的準度和及時(shí)性，決策變得被動(dòng)和遲緩。
　　
　　大多數服裝企業(yè)，特別是上市企業(yè)，都有一套號稱(chēng)很牛X的ERP系統，以解決供銷(xiāo)矛盾。但是系統使用的準確度并不高,100%浸透到終端的幾乎沒(méi)有。何也？問(wèn)題不在系統的好用與否，也不在于企業(yè)的管理意識,而是源于廠(chǎng)商（廠(chǎng)家與零售商）矛盾。主流服裝企業(yè)，都采用期貨制度，品牌公司只要把商品銷(xiāo)售給渠道商或零售商，風(fēng)險就成功轉嫁，品牌商沒(méi)有與零售商形成風(fēng)險共擔或共進(jìn)退。并且，品牌商為了提高市場(chǎng)份額，往往要求零售商（渠道商）超量進(jìn)貨，零售商不堪負重前行，就打起信息系統的主意。為了不讓品牌公司知道他真實(shí)的銷(xiāo)售和庫存，零售商有選擇性的讓系統數據產(chǎn)生誤差，從而形成利己的證據。廠(chǎng)商博弈上演。品牌商無(wú)法判斷數據時(shí)，為了完成既定增長(cháng)數據，利誘之，采取進(jìn)貨返利考核，給零售商說(shuō)服自己增長(cháng)的一個(gè)理由。市場(chǎng)總需求并不因為此而增加，放價(jià)換量成為無(wú)奈選擇，市場(chǎng)進(jìn)一步惡化。不排除有企業(yè)通過(guò)此招能夠脫困，但服裝業(yè)商品整體過(guò)剩短期無(wú)法改變。
　　
　　市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，滯后的供應鏈管理和決策機制，以及不夠科學(xué)嚴謹的零售商考核制度，都成為庫存事件的共同推手。庫存門(mén)必將成為過(guò)去，歲月的車(chē)輪輾過(guò)的是那些在危險面前不能勇于探索和創(chuàng )新的企業(yè)。