擅用戰術(shù)產(chǎn)品和搶占先機的產(chǎn)品推出機制不難理解，而且成功的壟斷者往往在這些方面早已做到了駕輕就熟。就產(chǎn)品壁壘而言，最難也是威脅最大的則是如何有效地阻止低成本對手的入侵。其實(shí)，與熟悉的對手對抗，要比與陌生的敵人作戰更加容易。與熟悉對手作戰雖然很艱難、橫有挑戰性，不過(guò)也莫名其妙地讓人心安，因為無(wú)論是目標和戰略，還是優(yōu)勢和劣勢，雙方都大同小異，彼此可謂知根知底。然而，隨著(zhù)啤酒行業(yè)大集團競爭的狂風(fēng)席卷每一個(gè)區域市場(chǎng)，大集團帶著(zhù)低價(jià)的或者高促銷(xiāo)的產(chǎn)品隨時(shí)都會(huì )出現在你的面前。面對低價(jià)競爭對手，區域壟斷者常常會(huì )有三種選擇：發(fā)起價(jià)格反擊戰、痛苦地與其共存、借此機會(huì )也變成低成本企業(yè)。無(wú)論做出什么選擇，壟斷者必須正視這個(gè)問(wèn)題，因為以大集團為背景的低價(jià)對手是持續的，瓜分你的利潤也會(huì )是一個(gè)長(cháng)期策略。
　　
　　1、價(jià)格戰無(wú)濟于事。
　　
　　忽視低價(jià)競爭對手是錯誤的，因為這最終會(huì )使企業(yè)讓出一部分市場(chǎng)�？墒�，如果市場(chǎng)領(lǐng)導者迅速發(fā)起價(jià)格反擊戰，結果一定會(huì )是沒(méi)傷到對手反倒傷了自己。市場(chǎng)領(lǐng)導者在發(fā)現低成本競爭對手的那一刻，應該問(wèn)一問(wèn)自己：這個(gè)新對手瞄準的是我們的一個(gè)細分市場(chǎng)還是全部市場(chǎng)？它會(huì )很快吃掉我們一部分銷(xiāo)量嗎？這需要一段時(shí)間的觀(guān)望，來(lái)摸清競爭對手的市場(chǎng)企圖，以及最能產(chǎn)生影響的細分市場(chǎng)和可能影響的程度。在摸清了對手的意圖和威脅后，就需要及時(shí)做出對策。選擇對策時(shí)，決不能采取降價(jià)策略，降價(jià)只會(huì )降低自己的利潤，但并不能把低成本、低價(jià)的競爭者驅逐出去。這里，我們可以采取定點(diǎn)促銷(xiāo)的反擊策略，與已經(jīng)建立起來(lái)的渠道壁壘產(chǎn)生協(xié)同效力，將競爭的對手趕出或控制在一定的增長(cháng)范圍內。
　　
　　2、將對手趕進(jìn)低價(jià)區域。
　　
　　很多時(shí)候，低成本對手以低價(jià)產(chǎn)品入侵市場(chǎng)，不是個(gè)短期行為，也很難將其全面驅逐出境。這些“價(jià)格斗士”之所以敢于大規模地入侵壟斷市場(chǎng)，是因為：一方面，在其基本產(chǎn)品或某個(gè)利益點(diǎn)上做得更好。另一方面，在全國市場(chǎng)的運作經(jīng)驗使其能夠通過(guò)高效地運營(yíng)降低成本，迅速滲入想要進(jìn)入的細分市場(chǎng)。事實(shí)上，那些有著(zhù)全國集團背景的競爭者入侵你的市場(chǎng)時(shí)，不是沖著(zhù)低價(jià)來(lái)的，而是通過(guò)低價(jià)手段滲透市場(chǎng)，當市場(chǎng)份額提高到相當水準的時(shí)候，其真正的目標是進(jìn)攻你的高利潤細分層面。因此，當你確定不能清除對手的時(shí)候，必須將其趕進(jìn)低價(jià)區域。比如，在廣西市場(chǎng)，漓泉啤酒這一區域性品牌，就將青島、珠江、燕京、雪花這些全國性品牌趕到農村，其價(jià)格比它們高出0.5元，不僅控制了其增長(cháng)，還在消費者心目中將全國大品牌等同于區域小雜牌來(lái)看待。低價(jià)競爭者將不斷涌現，并且總會(huì )有一定的發(fā)展空間。至于空間的大小，則不僅取決于所在的市場(chǎng)慣性以及消費者的偏好，也取決于壟斷者采取的策略。如果壟斷者不能迅速有效地迎戰低價(jià)競爭對手，就會(huì )面臨被吃掉的際遇。因此，市場(chǎng)領(lǐng)導者應該將威脅變成機會(huì )，實(shí)現企業(yè)的自我轉型。只有積極地推動(dòng)低成本運營(yíng)能力、重新打造整體成本優(yōu)勢，而不僅僅把它當做打擊低價(jià)競爭對手的防守策略，才能在應對低價(jià)競爭的持久戰中獲取最終的勝利。