中國家紡20年來(lái)發(fā)展迅猛，目前國內家紡市場(chǎng)約6000億左右。品牌家紡更是從無(wú)到有、從少到多、從小到大、從弱到強，但是品牌家紡目前市場(chǎng)占比只有4%，說(shuō)明品牌家紡擁有巨大空間，市場(chǎng)遠未飽和，同時(shí)也注定還有很長(cháng)的路要走。
　　
　　2009年下半年隨著(zhù)羅萊、富安娜、夢(mèng)潔的上市，更是把家紡行業(yè)的知名度和影響力提升到了一個(gè)新的臺階。越來(lái)越多的社會(huì )資源也開(kāi)始關(guān)注并流向家紡行業(yè)，越來(lái)越多其他行業(yè)的投資者開(kāi)始選擇家紡作為投資項目。
　　
　　這些都帶動(dòng)了家紡行業(yè)的進(jìn)一步繁榮，同時(shí)也加劇了行業(yè)的競爭。就目前品牌的綜合競爭力而言，可謂強者愈強、中間尷尬、弱者艱難。根據目前行業(yè)的發(fā)展狀況、競爭態(tài)勢、綜合實(shí)力，“中國家紡品牌綜合競爭力評價(jià)與比較”系列文章選取中國家紡行業(yè)具有代表性的品牌進(jìn)行競爭力評價(jià)，首先從三家上市企業(yè)談起。
　　
　　羅萊家紡
　　
　　羅萊家紡2011年銷(xiāo)售收入23億，集團公司旗下15個(gè)品牌，主導品牌羅萊家紡銷(xiāo)售18個(gè)億，其他合計約5億。其中2011年第二品牌尚瑪可銷(xiāo)量約1.2億，喜來(lái)登約8000萬(wàn)，優(yōu)家約7000萬(wàn)，優(yōu)蓮娜約2000萬(wàn)，其他品牌不詳。
　　
　　2011年底集團公司擁有終端網(wǎng)點(diǎn)2600多家，平均單店銷(xiāo)售收入約88萬(wàn)，店柜坪效在國內家紡行業(yè)排名第一。綜合競爭力在中國家紡行業(yè)排第一。同整個(gè)家紡行業(yè)的發(fā)展一樣，2012年上半年經(jīng)營(yíng)受到挑戰，利潤漲幅有所下降，第三季度狀況有所好轉。
　　
　　點(diǎn)評：（一）國內家紡第一家上市，品牌數量、終端網(wǎng)點(diǎn)、綜合銷(xiāo)量數年全國第一。主打品牌羅萊家紡走歐式素雅的產(chǎn)品路線(xiàn)。營(yíng)銷(xiāo)推廣能力和終端管控能力是行業(yè)內最強的，也是其核心競爭力。
　　
　　多品牌模式較早開(kāi)始搶占渠道，有獨立的LOVO羅孚電子商務(wù)品牌和網(wǎng)站。一二線(xiàn)城市布局較早、網(wǎng)點(diǎn)較多，是其強勢市場(chǎng)。蘇滬、東北是其絕對優(yōu)勢市場(chǎng)；豫魯皖、西南是其優(yōu)勢市場(chǎng)，和富安娜勢均力敵；華南、華中、西北市場(chǎng)相對薄弱。
　　
　�。ǘ�）一二三線(xiàn)城市網(wǎng)點(diǎn)眾多，蘇滬以外的縣級城市網(wǎng)點(diǎn)較少、基礎薄弱，再加上縣級城市市場(chǎng)本身的條件不成熟、羅萊店柜自身的高投資的狀況，導致縣級網(wǎng)點(diǎn)增加緩慢。
　　
　　旗下品牌雖多卻造成兩極分化，高的價(jià)格太高，低的雖然打上了“羅萊公司出品”的標簽，但是同時(shí)也喪失了與同類(lèi)品牌競爭的價(jià)格優(yōu)勢。
　　
　　旗下第二品牌尚瑪可，經(jīng)過(guò)多年大力投入，品牌知名度大幅提升。實(shí)踐也證明，尚瑪可產(chǎn)品不缺風(fēng)格，但產(chǎn)品線(xiàn)較短。
　　
　　優(yōu)家品牌是羅萊公司給予厚望的大眾品牌，2011年大力投入后效果明顯。經(jīng)營(yíng)模式尚不明，競爭對手選擇不當，渠道有待創(chuàng )新，產(chǎn)品定位與品牌供貨價(jià)之間有待協(xié)調。
　　
　　喜來(lái)登、優(yōu)蓮娜、素琦等國外品牌目前只能走一二線(xiàn)城市的中高檔商場(chǎng)，渠道相對單一，市場(chǎng)前景還需要時(shí)間來(lái)證明。
　　
　　兒童、青少床品品牌目前在國內家紡行業(yè)還處于剛剛起步階段，雖有巨大的市場(chǎng)潛力，但還尚待開(kāi)發(fā)，迪士尼、羅萊Kids要想收益還需時(shí)日。
　　
　�。ㄈ�）多品牌運作是羅萊公司實(shí)力和戰略的體現，但是公司目前在多品牌市場(chǎng)運作上還處在初級階段，除了羅萊家紡品牌外，十幾個(gè)品牌當中銷(xiāo)量尚未有達到1.5億的。
　　
　　如果羅萊公司能進(jìn)一步整合品牌資源，在渠道開(kāi)發(fā)、店柜運營(yíng)上讓多品牌聯(lián)手協(xié)作，優(yōu)勢互補，實(shí)現品牌資源和市場(chǎng)表現的最大化，并且這十幾個(gè)品牌中五年內能培育出兩個(gè)達到年銷(xiāo)量5億的，那么羅萊公司在中國家紡行業(yè)的霸主之位將無(wú)人能夠撼動(dòng)。
　　
　　富安娜家紡
　　
　　富安娜公司2011年銷(xiāo)售收入接近15億，公司旗下有4個(gè)品牌，主導品牌富安娜家紡銷(xiāo)售超過(guò)12億，其他合計2個(gè)多億。其中2011年第二品牌馨而樂(lè )銷(xiāo)量約2億。維莎、圣之花合計不足5000萬(wàn)。2011年底公司擁有終端網(wǎng)點(diǎn)1900多家，平均單店銷(xiāo)售收入近80萬(wàn)，坪效在國內家紡行業(yè)排名第二。綜合競爭力在中國家紡行業(yè)排第二。
　　
　　2011年經(jīng)營(yíng)壓力劇增，借助公司的直營(yíng)優(yōu)勢，清理庫存，放緩開(kāi)店步伐，前三季度實(shí)現了20%以上的增長(cháng)，股價(jià)也沒(méi)有出現嚴重跳水情況，是目前三家上市公司中運營(yíng)最平穩的，不過(guò)未來(lái)發(fā)展仍然面臨諸多挑戰。
　　
　　點(diǎn)評：（一）國內家紡企業(yè)第二家上市，直營(yíng)子公司是中國家紡行業(yè)最多、經(jīng)營(yíng)最成熟、效益最好的，也是公司的核心競爭力之一，綜合銷(xiāo)量數年全國第二。
　　
　　主打品牌富安娜家紡走中西結合的產(chǎn)品路線(xiàn)，主打的印花系列憑借對顏色和花卉的極致運用，使產(chǎn)品風(fēng)格獨樹(shù)一幟，藝術(shù)家紡名符其實(shí)，代言人楊麗萍的選擇和其品牌定位相得益彰，堪稱(chēng)神來(lái)之筆。產(chǎn)品研發(fā)能力和獨特風(fēng)格是其另一個(gè)核心競爭力。
　　
　　一二線(xiàn)城市布局較早，網(wǎng)點(diǎn)較多是其強勢市場(chǎng)。華南、西北是其絕對優(yōu)勢市場(chǎng)，豫魯、西南是其優(yōu)勢市場(chǎng)，和羅萊勢均力敵，東北、晉蒙市場(chǎng)相對薄弱。
　　
　�。ǘ�）公司上市后和羅萊品牌的競爭更加激烈，開(kāi)店求大求快，三線(xiàn)以上城市網(wǎng)點(diǎn)眾多，縣級城市網(wǎng)點(diǎn)較少、基礎薄弱。
　　
　　再加上縣級城市市場(chǎng)本身的條件不成熟、富安娜店柜的高投資慢回報的狀況下，導致縣級網(wǎng)點(diǎn)增加緩慢、經(jīng)營(yíng)困難、生存率較低。劣勢方面三家上市公司情景相似。2011年電子商務(wù)發(fā)展迅速，但是沒(méi)有創(chuàng )立獨立的電子商務(wù)品牌，可能會(huì )影響其終端店柜銷(xiāo)售。
　　
　　旗下第二品牌馨而樂(lè )，經(jīng)過(guò)十年的經(jīng)營(yíng)，前期借助富安娜家紡的終端店鋪打下了一定的市場(chǎng)基礎，去年銷(xiāo)售收入約2億。2010年獨立開(kāi)店后產(chǎn)品線(xiàn)短、受眾人群窄、價(jià)格偏高的短板立馬呈現。
　　
　　筆者曾經(jīng)為馨而樂(lè )品牌量身打造了精品家紡店柜的運營(yíng)模式，因其獨特的產(chǎn)品風(fēng)格、產(chǎn)品線(xiàn)短、價(jià)格不低的特點(diǎn)，渠道開(kāi)發(fā)模式主要是進(jìn)駐商場(chǎng)專(zhuān)柜和開(kāi)設中小精品店，經(jīng)營(yíng)穩健，可惜因為種種原因未能付諸行動(dòng)。目前獨立開(kāi)店后，在產(chǎn)品價(jià)格不低、品牌無(wú)優(yōu)勢的情況下，其常規的渠道開(kāi)發(fā)模式注定發(fā)展艱難。
　　
　　維莎品牌走高檔路線(xiàn)，但是產(chǎn)品線(xiàn)不全，沒(méi)有獨立渠道，目前借助富安娜店柜，作為一個(gè)產(chǎn)品系列經(jīng)營(yíng)，是其劣勢也是其優(yōu)勢。優(yōu)勢是可以積累客戶(hù)、打市場(chǎng)基礎，劣勢是對維莎品牌知名度的提升和未來(lái)獨立運作幫助不大。
　　
　　圣之花以超市為主，但是由于公司投資資源較小，渠道沒(méi)有打開(kāi)，產(chǎn)品沒(méi)有鋪上，銷(xiāo)量一直很小，只能借助團購和網(wǎng)銷(xiāo)維持。
　　
　�。ㄈ�）在現有市場(chǎng)下，公司應該著(zhù)力于單店經(jīng)營(yíng)效率的提升，也就是質(zhì)的提升，努力做“強”，老市場(chǎng)多開(kāi)店方面量力而行，不盲目求“大”。這樣既能提升老加盟商的經(jīng)營(yíng)效益、信心和對公司的向心力，也能為公司未來(lái)進(jìn)一步提升市場(chǎng)競爭力、開(kāi)啟新一輪的發(fā)展提供更加堅實(shí)的渠道基礎和市場(chǎng)基礎。
　　
　　渠道開(kāi)發(fā)應以新市場(chǎng)為主，降低單店投資成本，保證新開(kāi)店柜的生存率。目前相對于羅萊的劣勢是終端店柜的數量，公司應該在店柜拓展方面做出改變，加大力度。馨而樂(lè )品牌應該著(zhù)眼于渠道創(chuàng )新，開(kāi)店時(shí)降低面積要求，提升位置和形象。維莎應組建獨立的團隊，加快進(jìn)駐國內一二線(xiàn)城市的中高檔商場(chǎng)，搶占渠道資源、建立市場(chǎng)基礎。