共3000余平方米的寬闊空間，只能夠支撐一個(gè)年銷(xiāo)售額三千萬(wàn)元左右的家紡企業(yè)。同等的面積，應用于鞋服及化妝品類(lèi)目的話(huà)，這家企業(yè)的銷(xiāo)售額起碼是上億元的量級。
　　
　　每逢大促狂歡，家紡行業(yè)中的網(wǎng)絡(luò )品牌便要“坐冷板凳”，旁觀(guān)行業(yè)里幾大傳統企業(yè)在線(xiàn)上發(fā)狠。在今年發(fā)力最狠的雙十一當天，羅萊、富安娜兩家官方旗艦店同時(shí)擠入成交Top10的榜單，其中羅萊家紡的銷(xiāo)售額達9700多萬(wàn)元。而這一天，尚在襁褓之中的網(wǎng)絡(luò )品牌金喜路保守地做了300多萬(wàn)元似乎無(wú)法相提并論，可是，截止到2012年結束，金喜路只有9個(gè)月。
　　
　　9個(gè)月，創(chuàng )始人老金把金喜路從月銷(xiāo)十萬(wàn)元階梯性地提升到百萬(wàn)元，在11月份，店鋪單月銷(xiāo)售額破了800萬(wàn)元。毫無(wú)疑問(wèn)，在行業(yè)里諸多大鱷林立，且不時(shí)還有同行的魚(yú)蝦爭食的環(huán)境里，金喜路游得還算快。然而，再快也有顧忌�！耙粋�(gè)網(wǎng)絡(luò )品牌(家紡)，就算它一天能做一千萬(wàn)元，貨也發(fā)不出去。物流、倉庫、人員規模等等，支撐不起這樣的情況�！�
　　
　　高毛利低凈利，加之消費者對真正的“品牌”極為渴望，那么是否意味著(zhù)即便在線(xiàn)上，家紡的勢力圖亦無(wú)法被改寫(xiě)？
　　
　　定位摸索：走高價(jià)、小眾道路還是平價(jià)、大眾道路？
　　
　　縱觀(guān)當下較具影響力的淘系品牌，女裝、化妝品、電器甚至是家具類(lèi)目都已有覆蓋。然而，家紡行業(yè)的淘品牌雖有在成長(cháng)者，但幾乎整體靜默。
　　
　　家紡上線(xiàn)的時(shí)間大都在2008年前后，那一時(shí)期的電子商務(wù)還是低價(jià)的代名詞。事實(shí)上，即便發(fā)展到今天，家紡產(chǎn)品也未擺脫低價(jià)的標簽。盡管有意強調品質(zhì)，但由此帶來(lái)的局面必然是成本走高，使得本來(lái)就低的凈利更加低，用老金的話(huà)說(shuō)：“可能還沒(méi)等到這個(gè)品牌做起來(lái)，就已經(jīng)掛了�！币虼�，進(jìn)入電商行業(yè)之初，在本身資金實(shí)力并不是特別雄厚的前提下，老金選了比較大眾，也比較容易切入的定位去做�！�25～35歲之間，產(chǎn)品不做很艷的顏色，偏清新、淡雅，款式方面挑簡(jiǎn)單的�！敝劣诳蛦蝺r(jià)，則是150元左右。
　　
　　無(wú)疑，老金選了一個(gè)平價(jià)、大眾化的定位。面對品牌集中度提高，不少品牌轉向了“細分”，并講究“獨特性”�？墒�，如果沒(méi)有市場(chǎng)占有率，細分便不能夠支撐一個(gè)企業(yè)。這一點(diǎn)老金想得很清楚：“比如我要做中國風(fēng)的床品，如果做出這種產(chǎn)品，并且占有了30%的市場(chǎng)份額，還要抓住這幫消費者，才可以生存下來(lái)。但是在起步之初，連讓消費者知道自己都很難，這直接導致本來(lái)就已經(jīng)很小眾的產(chǎn)品，遇到更小的市場(chǎng)份額，那么就不容易活下去�！币虼�，在前期追求生存的情況中，金喜路選擇在一個(gè)夠大的市場(chǎng)里面，抓住哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)的份額。
　　
　　這一點(diǎn)點(diǎn)份額給金喜路帶來(lái)的成績(jì)是：入冬以來(lái)金喜路的勢頭更加強勁，其一款冬被在三個(gè)月不到的時(shí)間里，一共銷(xiāo)售超過(guò)11萬(wàn)條，店鋪的單店排名甚至在多個(gè)階段超過(guò)了羅萊、博洋的官方旗艦店，躋身TOP3�！霸谫u(mài)貨的層面上，我想已經(jīng)淋漓盡致了�！惫饪颗芰亢苋菀子|及到天花板，發(fā)展到一定程度就很容易有瓶頸。而做家紡，尤其需要品牌辨識度。想提高這個(gè)，沒(méi)有別的辦法，只有提高品牌價(jià)值，提高毛利和溢價(jià)能力。
　　
　　家紡品牌各方面成本高企，尤以場(chǎng)地、物流和營(yíng)銷(xiāo)“三座大山”的費用消耗為最。老金算了一筆賬：包裝材料約占成本的3%～5%，物流費用很高，行業(yè)內普遍包郵，控制得比較好的話(huà)是8%～10%，控制得不好可能在15%左右，加之是完全競爭領(lǐng)域，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，要提高曝光度，推廣費用至少要占到10%�？梢�(jiàn)，即使不將原材料費用、商城扣點(diǎn)以及人力成本估算在內，必不可少的支出已經(jīng)占據了將近30%，毛利之低顯而易見(jiàn)。然而，一個(gè)企業(yè)想要發(fā)展，又是需要一定的毛利去支撐的。目前，老金對客單價(jià)并不是很滿(mǎn)意，他想通過(guò)“質(zhì)量+服務(wù)”這兩張老王牌來(lái)提升溢價(jià)能力。
　　
　　供應鏈突圍：家紡品牌不講究供應鏈速度？
　　
　　金喜路發(fā)展快速，供應鏈的把控在同行之中占了上風(fēng)是重要原因之一。
　　
　　跟鞋服不同，家紡幾無(wú)“時(shí)尚”可言。家紡的新品開(kāi)發(fā)受到上游供應商的限制，面料推出適合的新品并不太容易。而大部分的消費者對新品需求也不強，一年更換次數比較有限，因此，市面上許多經(jīng)典的款式能“流行”很久。于是，有人說(shuō)，家紡行業(yè)的供應鏈并不用太多地去追求速度。
　　
　　老金不這么認為。雖然無(wú)法跟服裝類(lèi)目開(kāi)發(fā)新品的頻率相比較，但金喜路家紡亦在每個(gè)季度推出新品。一款家紡產(chǎn)品暢銷(xiāo)十年的“傳說(shuō)”，并不會(huì )在線(xiàn)上存在�！半娮由虅�(wù)本來(lái)就講究速度，新品是一定要出的�！苯鹣猜返墓澴嗍�，每季上新先推出70%左右的新品，后期再看是否有新面料、新填充物推出，追加開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品�！跋窠衲晡覀冮_(kāi)發(fā)了一款面料產(chǎn)品，面料的概念是恒溫37度，這種面料的親膚性會(huì )更好，通過(guò)這個(gè)面料我們就研制出來(lái)一些親膚被，這些嘗試都需要根據上游的面料、原材料來(lái)創(chuàng )新�！�
　　
　　另一方面，供應鏈反應速度亦決定了資金周轉率，這對成本消耗較大的家紡品牌商家來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。商家向工廠(chǎng)下了一個(gè)訂單，1萬(wàn)條被子的生產(chǎn)時(shí)間是15天還是7天，對產(chǎn)品后續營(yíng)銷(xiāo)方案的制訂以及回款速度都可能帶來(lái)影響�！凹偃鐝南聠蔚戒N(xiāo)售再到催付回款的周期鏈條是2個(gè)月的時(shí)間，那么一年只能轉6次；如果每個(gè)環(huán)節都能控制得好，鏈條周轉期變成1個(gè)月，那么資金鏈一年能轉12次，即你可以在有限的資源下，做得更大�！崩辖鹩炙懔艘还P賬。
　　
　　這似乎是比傳統企業(yè)更實(shí)際也更迫切的問(wèn)題。
　　
　　多數網(wǎng)絡(luò )品牌都會(huì )經(jīng)過(guò)這么一個(gè)過(guò)程：檔口拿貨找小工廠(chǎng)加工尋找更好的供應鏈管理公司。老金在線(xiàn)下有9年的行業(yè)經(jīng)驗積累，上線(xiàn)時(shí)直接省略了第一步，在供應鏈的管理意識上比較強�！拔覀円婚_(kāi)始就是以貼牌的形式來(lái)做的，從來(lái)沒(méi)有拿過(guò)別人店里的東西換成我的商標，一直都是工廠(chǎng)和品牌間的合作�！睂⒔�一年下來(lái)，老金認為自己在供應鏈上面并沒(méi)有出現過(guò)明顯的瓶頸。目前，金喜路的供應商并不多，各個(gè)品類(lèi)加起來(lái)大概在7～10家之間，一個(gè)品類(lèi)亦不會(huì )有太多的供應商，合作比較穩定。
　　
　　跟供應商的關(guān)系“維穩”涉及到諸多技巧問(wèn)題很多商家在這一點(diǎn)上叫苦連天�！岸嗄甑木�(xiàn)下經(jīng)驗告訴我，一般供應商的底線(xiàn)在哪里，而我的底線(xiàn)在哪里。我要什么樣的東西，他接受什么合理的價(jià)格，這些都是清楚的�！贝送�，老金會(huì )“卡點(diǎn)”�！拔視�(huì )在比較合適的點(diǎn)下單，就是知道我在什么時(shí)候下單是最劃算的�！边@樣的做法可以保證一定空間的議價(jià)能力。
　　
　　經(jīng)過(guò)一年的時(shí)間，跟金喜路合作的個(gè)別工廠(chǎng)甚至關(guān)閉了線(xiàn)下的一些批發(fā)檔口，專(zhuān)門(mén)為其生產(chǎn)，因為老金的銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)了工廠(chǎng)自己的銷(xiāo)售量。
　　
　　團隊打造：是沖動(dòng)擴張還是悠著(zhù)點(diǎn)？
　　
　　去年三百，今年三十的團隊規模在電商行業(yè)中其實(shí)并不罕見(jiàn)。不大具備管理經(jīng)驗是多數白手起家的創(chuàng )業(yè)者的通病，一旦企業(yè)規模上去了，立刻大范圍招兵買(mǎi)馬是常事，再者，大家對大賣(mài)家出來(lái)的員工情有獨鐘。
　　
　　老金不吃這一套，目前金喜路員工剛剛突破30人。老金有一個(gè)“絕招”：不管是來(lái)應聘什么崗位的人，都先去倉庫打包至少兩個(gè)星期。這一“招”曾讓公司的兩名HR苦惱不已：譬如電話(huà)通知了十個(gè)人，因為各種原因，可能最終只有五個(gè)人來(lái)面試。又因為公司所處位置比較不“洋氣”，在樓下約有兩人放棄，剩下三人即便全部通過(guò)一輪面試，最后還要去倉庫“實(shí)習”，往往又跑剩下一個(gè)。但老金很堅持：“即使在雙十一，我們客服恨不得把腳都用上，我還是覺(jué)得不能隨便進(jìn)人�！睂τ凇俺员M苦頭”最后留下來(lái)的員工，老金很舍得花錢(qián)�！盎鶎訂T工加班全按勞動(dòng)法給加班費，晚餐飯補每人十二元�！痹�經(jīng)有一段時(shí)間，為了照顧員工的飲食，老金請了一名廚師專(zhuān)門(mén)做飯，員工吃飯成本要交7元，可是發(fā)工資時(shí)老金照樣發(fā)十二元，如此一來(lái)，員工每吃一頓飯，凈掙五元。
　　
　　然而，規模發(fā)展，人才需求始終是過(guò)不去的坎。事實(shí)上，在幾十人的團隊規模中設置兩名HR亦是比較“浪費”的事情，一般的創(chuàng )業(yè)公司都會(huì )讓行政兼職了事。金喜路中的兩名HR，一名負責員工關(guān)懷，另一名負責人才儲備，建自己的人才庫，包括上各招聘網(wǎng)站發(fā)招聘信息、篩選簡(jiǎn)歷等，如果遇到人才緊缺的情況，馬上能夠通知合適的人選進(jìn)行面試。而作為創(chuàng )始人的老金，把多余的精力花在了供應鏈建設和團隊建設上面。
　　
　　老金有意打造自己的“核心團隊”�！白叩竭@一步，如果我貿然去沖億元規模，那是自尋死路團隊跟不上啊�！贝蛟旌诵膱F隊的首先要了解員工，其次要明確崗位職責，最后要讓大家都有較為一致的價(jià)值觀(guān)“我至少得讓大家覺(jué)得至少是一路人吧？”為了突破瓶頸，老金開(kāi)始進(jìn)行團隊的自我梳理。
　　
　　核心團隊打造好了之后，他想在核心團隊外圍打造一群骨干團隊�！昂诵募庸歉蓤F隊加起來(lái)有可能只要50個(gè)人。那么我們再去擴張的時(shí)候，可以很容易的去復制，可以直接雙倍擴張�！卑凑者@套管理方法，老金有信心：即使團隊發(fā)展到200個(gè)人都不會(huì )出現重大問(wèn)題。
　　
　　家紡的勢力圖有沒(méi)有辦法被改寫(xiě)還屬未知數。畢竟，從資金實(shí)力以及人力資源來(lái)說(shuō)，傳統家紡企業(yè)占據了大部分的優(yōu)勢。老金打了個(gè)最簡(jiǎn)單的比方：假如我雙十一要做1千萬(wàn)元，就是說(shuō)要賣(mài)接近十萬(wàn)條被子，打包每天每人只能打包150條，一天打包完需要660個(gè)人，額外要配100個(gè)人服務(wù)，一共760個(gè)人。再算操作面積，每個(gè)人在倉庫里的面積起碼需要十個(gè)平方吧，因為他要來(lái)回周轉，算下來(lái)一共就是七千多平方。對于網(wǎng)絡(luò )品牌，上哪里去找700個(gè)人?這樣一來(lái)，發(fā)貨速度成了最大挑戰。
　　
　　可喜的是，走得快的商家們更加懂得運籌帷幄，在學(xué)習能力和反應能力上都顯示出自己的優(yōu)勢之處。他們中的許多人，不是一無(wú)所知一無(wú)所有的屌絲，而是在線(xiàn)下摸爬滾打多年后，打算全線(xiàn)布局的操盤(pán)手。