在服裝領(lǐng)域，用加盟的模式迅速崛起已經(jīng)是老生常談，而精耕渠道，甚至直接取消代理，開(kāi)設直營(yíng)店才是大品牌的正道之選。
　　
　　但是從資金量和起點(diǎn)而言，家紡行業(yè)還不能與服裝行業(yè)并駕齊驅。幾年前，當記者采訪(fǎng)薛偉成的時(shí)候，羅萊這樣的企業(yè)考慮的還是生存問(wèn)題。2005年，家用紡織品受到歐美進(jìn)口限制，在實(shí)行出口產(chǎn)品配額管理之后，上海羅萊家用紡織品有限公司董事長(cháng)薛偉成開(kāi)始考慮去海外辦廠(chǎng)，以躲避配額限制。
　　
　　由于俄羅斯距離歐洲和中國的距離都比較近，在2006年年初，薛偉成前往俄羅斯實(shí)地考察，希望能夠在那里建設一座上千人的家紡廠(chǎng)。但是，由于俄羅斯節假日用工制度比較嚴格，這使得人工成本高出中國許多，所以他最終放棄了去俄羅斯辦廠(chǎng)的計劃。
　　
　　俄羅斯苛刻的原產(chǎn)地證明要求，使得中國紡企很難逃過(guò)配額之劫。2005年，羅萊家紡內銷(xiāo)和外銷(xiāo)的總產(chǎn)值達到了10億元，鑒于出口制度的日益嚴格，羅萊家紡計劃逐步提高內銷(xiāo)的比例。
　　
　　幾年后，羅萊已經(jīng)成為了一家上市公司，這樣從OEM起家的企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)弱、生產(chǎn)強。所以，作為行業(yè)的“老大”，羅萊還是用較為基礎的加盟方式發(fā)展著(zhù)。家紡行業(yè)還遠遠沒(méi)有突破渠道的極限，所謂開(kāi)啟的新時(shí)代也沒(méi)有到來(lái)。
　　
　　很多家紡公司選擇的另一種發(fā)展模式是“代理”，家紡公司自己也成為某一個(gè)國際品牌的代理公司，在商場(chǎng)中開(kāi)設大面積店面，用代理品牌尋求突破。
　　
　　但是，由于中國人的消費習慣，家紡用品被劃分為“耐用消費品”行業(yè)，其行業(yè)的增長(cháng)因素與城鎮化關(guān)系密切，未來(lái)家紡市場(chǎng)極有可能走進(jìn)兩極化的消費方式，對于渠道的精耕和認知，也將進(jìn)入一個(gè)新的階段。