隨著(zhù)家紡熱的不斷升級，中國家紡第一陣營(yíng)的羅萊、水星、夢(mèng)潔等無(wú)一例外地加速了二、三線(xiàn)城市的縱向深度網(wǎng)絡(luò )布局;亞光、孚日等外貿型家紡大鱷被迫集體轉向內銷(xiāo)，開(kāi)始品牌初始化運動(dòng)，也無(wú)一例外開(kāi)始大規模跑馬圈地;而紫羅蘭、好夢(mèng)來(lái)等二、三線(xiàn)家紡品牌更是在部分重點(diǎn)區域密集織網(wǎng)，在這場(chǎng)“決勝終端”的軍備大賽中，招商成了大大小小家紡品牌運營(yíng)商們日日誦念的圣經(jīng)，經(jīng)銷(xiāo)商成了它們日思夜夢(mèng)的情人。

　　隨著(zhù)每年兩度全國性大型家紡展會(huì )招商功能的日益弱化和參展費用的不斷增加，在雙重擠壓的雞肋效應影響下，眾多中小家紡品牌商的招商難度和成本不斷加大;而靠自己獨立舉辦招商會(huì )，既無(wú)優(yōu)勢，也無(wú)對策，進(jìn)退維谷、陷入前行無(wú)路、后有追兵的絕境，如何突破招商困局，成了橫亙在家紡品牌商眼前、而又必須快速飛越的一道天塹。冬天已經(jīng)來(lái)了，春天還會(huì )遠嗎?絕路往往意味著(zhù)更好的活路!

　　條條大路通羅馬，貓有貓路，鼠有鼠道，沒(méi)有最好的招商絕招，但一定有最適合企業(yè)自身能力和資源的招商妙策。為了協(xié)助大量中小家紡品牌企業(yè)突破招商困局，快速建網(wǎng)，同時(shí)，最大化降低招商成本，本人根據自己和咨詢(xún)團隊十多年來(lái)，為多個(gè)行業(yè)上百家企業(yè)的成功招商經(jīng)驗，總結出了家紡招商突圍98策，希望能夠幫助一批家紡品牌快速從二三線(xiàn)品牌向一線(xiàn)躍進(jìn)!它山之石，可以攻玉，我堅信，這98策，總有一策適合你，選擇最適合自己的招商模式，然后堅持到底，就一定能夠成功，因為很多企業(yè)就是靠這些招商策略成功的，只要找準適合自己的路，你也行!

　　用大家公司來(lái)對抗一人公司

　　“贏(yíng)在中國”最后大決賽階段，柳傳志問(wèn)了亞軍曾花一個(gè)問(wèn)題，你如何來(lái)安排員工、顧客、股東和社會(huì )回報的利益分配順序，曾花的回答很棒，把員工放在了第一位，因為只有照顧好自己的員工，自己的員工才能幫你照顧好顧客，而顧客滿(mǎn)意了才會(huì )奉獻源源不斷的利潤，有利潤了就可以在大災等關(guān)鍵時(shí)刻有力地站出來(lái)，回報社會(huì )。按照牛根生先生的九八定律，經(jīng)營(yíng)的98%是經(jīng)營(yíng)人心，那么，創(chuàng )業(yè)的98%就是悟透人性!人往高處走，水往低處流，“寧為雞頭、不為牛后”的民諺，已經(jīng)把國人的打工優(yōu)則自己做老板的人性本質(zhì)，淋漓盡致地刻畫(huà)出來(lái)了。

　　對于一個(gè)優(yōu)秀的打工者來(lái)說(shuō)，不會(huì )長(cháng)期甘于在為別人的企業(yè)創(chuàng )造大量利潤和業(yè)績(jì)的同時(shí)，卻無(wú)法滿(mǎn)足自身創(chuàng )業(yè)欲望的現狀。當工作待遇、福利等環(huán)境因素對他們的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵作用時(shí)，企業(yè)的成長(cháng)往往落后于這些精英分子的成長(cháng)速度。長(cháng)此以往，這種狀況將導致兩個(gè)直接后果：磨洋工或者跳槽，而這兩個(gè)結果都是企業(yè)家所不愿意看到的。這時(shí)那些能夠滿(mǎn)足這些職業(yè)精英自我價(jià)值實(shí)現的因素，包括更加富有挑戰性的新工作和更符合個(gè)人未來(lái)發(fā)展需求的新機會(huì )，就變成了核心驅動(dòng)力。

　　正是在這種大背景下，內部創(chuàng )業(yè)風(fēng)潮開(kāi)始盛起，內部創(chuàng )業(yè)模式正在成為解決現在企業(yè)發(fā)展遲緩、呆滯的一劑透心良藥，正在成為眾多企業(yè)困境突圍的新出路!建立企業(yè)的內部創(chuàng )業(yè)機制，不僅可以滿(mǎn)足職業(yè)精英在更高層次上的成就欲望，留住優(yōu)秀人才，同時(shí)也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營(yíng)方式，擴大市場(chǎng)領(lǐng)域，延續企業(yè)的發(fā)展周期，而充滿(mǎn)活力與創(chuàng )新思維的內部創(chuàng )業(yè)企業(yè)往往可以對組織結構臃腫，拘泥于傳統工作方式的企業(yè)帶來(lái)強烈的觀(guān)念沖擊，從而徹底轉變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和增長(cháng)模式，保持不斷創(chuàng )新與持續發(fā)展。

　　富士通公司應該是內部創(chuàng )業(yè)的先行者了，其內部創(chuàng )業(yè)機制非常靈活，任何員工(不限國籍)只要工作滿(mǎn)3年，且表現出色，都可申請公司的創(chuàng )業(yè)基金;員工的創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)一旦通過(guò)公司的審核，即可獲得100萬(wàn)美元的創(chuàng )業(yè)基金，并給予資源、技術(shù)上的各項支持。1995年9月，梁鋼等三名員工獲得富士通公司100萬(wàn)美元的內部創(chuàng )業(yè)基金，與公司合資創(chuàng )立通力(日本)公司，研制數碼相機軟件產(chǎn)品。由于富士通公司的大力支持，加上產(chǎn)品研制方向對路，通力公司的軟件產(chǎn)品很快打入市場(chǎng)，至今已連續8年贏(yíng)利。2001年，梁鋼再次獲得富士通公司100萬(wàn)美元的創(chuàng )業(yè)投資，創(chuàng )建通力(亞洲)公司。目前，梁鋼已成為通力(亞洲)公司旗下子公司——通力(上海)公司最大的股東。

　　世界通信業(yè)的巨頭深圳華為，每年都有很多工程實(shí)施外包，雖然這樣比起自己來(lái)實(shí)施更節約成本，但如果有一天因為利益沖突或者其他非可控因素而影響了工程的進(jìn)度，對華為的影響是巨大的，而現實(shí)中已經(jīng)出現了這樣的情況。為此，自2000年起，華為開(kāi)始采取內部創(chuàng )業(yè)模式，將自己的非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)外包給自己優(yōu)秀員工組建的內部創(chuàng )業(yè)公司，無(wú)論從工作連續性、成本控制、還是管理溝通上都可以省去很多擔心，成為華為實(shí)現后向一體化戰略的重要工具。這些內部創(chuàng )業(yè)公司也依托華為強大的經(jīng)濟實(shí)力與市場(chǎng)占有率，為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，成就了華為企業(yè)內部精英員工的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)，同時(shí)也解決了困擾其已久的機構龐大和老員工等一系列遺留問(wèn)題，可謂一舉全贏(yíng)。