網(wǎng)游巨頭盛大集團，為了應對競爭日益激烈的網(wǎng)游市場(chǎng)，也開(kāi)始啟動(dòng)內部創(chuàng )業(yè)合作模式。盡管盛大的工資比行業(yè)平均高出近30%，然而對于網(wǎng)游這樣一個(gè)屢屢造出創(chuàng )富神話(huà)的行業(yè)來(lái)說(shuō)，微不足道的薪酬與動(dòng)輒數以?xún)|計的財富相比，還遠遠不夠，一些有能力的精英還是選擇了離開(kāi)盛大，走上了自己的創(chuàng )富之路。為此，2008年，盛大開(kāi)始進(jìn)行戰略調整，力推(全球品牌網(wǎng))內部創(chuàng )業(yè)合作模式，根據盛大的計劃，內部員工創(chuàng )業(yè)可以獲得盛大的全額投資，盛大的投資期可以長(cháng)達三年，分幾次進(jìn)入，運營(yíng)者可以參與游戲收入最高達20%的分成。盛大的內部創(chuàng )業(yè)實(shí)際上是一種委托開(kāi)發(fā)的方式在進(jìn)行合作，以盛大前員工陳富明正在進(jìn)行的《鬼吹燈》這款游戲的開(kāi)發(fā)為例，盛大通過(guò)全額投資把《鬼吹燈》這個(gè)游戲委托給陳富明和他的團隊建立的新公司來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)結束后盛大將獲得這個(gè)游戲的全部知識產(chǎn)權以及該公司部分股權的購股選擇權。

　　用友軟件公司，則通過(guò)內部創(chuàng )業(yè)中的分公司制度，將總部的精英人才遣往全國各地，建立各地分公司，配備相關(guān)資源，給其更大的施展空間和市場(chǎng)潛力，從而留住優(yōu)秀員工。接下來(lái)，用友又在合肥、武漢和溫州推行了更深層次的“內部創(chuàng )業(yè)計劃”，公司總裁王文京希望那些地區分公司的員工離開(kāi)公司，轉為自行創(chuàng )業(yè)的代理商，公司為離職做代理并成立創(chuàng )業(yè)公司的員工提供資金和產(chǎn)品支持，員工級的能獲得8萬(wàn)元、經(jīng)理級的能獲得15萬(wàn)元補助。

　　通過(guò)內部創(chuàng )業(yè)模式，將一人公司轉化為大家公司，使得企業(yè)員工的活力和激情盡情綻放，靈動(dòng)性和成長(cháng)性充分發(fā)動(dòng)，可大大補強企業(yè)抗御市場(chǎng)惡浪的實(shí)力、能力和競爭力。同時(shí)，建立企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)體系，解決的不光是優(yōu)秀員工更高層次的欲望，企業(yè)更能通過(guò)這些內部創(chuàng )業(yè)企業(yè)，看清自身組織的毛病，反思自己，并能在有效的時(shí)間內探索出一條切實(shí)可行的變革之路，也正是由于不斷發(fā)現問(wèn)題，不斷地調整修正自己的戰略，企業(yè)才能又好又快地發(fā)展。

　　精英員工是最有價(jià)值的經(jīng)銷(xiāo)商

　　現在，我們的很多家紡企業(yè)在“跑馬圈地論”的驅使下，對加盟商變得越來(lái)越饑渴，大家已經(jīng)習慣了外視，練就了一雙遠視眼，全國遍地撒網(wǎng)，期望打住一個(gè)算一個(gè)，很多家紡企業(yè)的市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)扮演的角色，更多的不是品牌營(yíng)銷(xiāo)推廣，也不是客戶(hù)服務(wù)，而是招商。如果我們眼睛往內看，會(huì )看到什么大不同呢?其實(shí)，一切招商問(wèn)題，首要解決的都是信任問(wèn)題，企業(yè)為何要作秀，為何要包裝，目的只有一個(gè)，讓經(jīng)銷(xiāo)商覺(jué)得把錢(qián)交給你放心。

　　如果我們能夠將企業(yè)精英員工轉化為自己的經(jīng)銷(xiāo)商，會(huì )有何結果呢?企業(yè)員工對行業(yè)的未來(lái)潛力比經(jīng)銷(xiāo)商的了解更深刻，也更了解企業(yè)情況，對公司產(chǎn)品和品牌更有信心;企業(yè)員工對公司有深厚感情，能夠與企業(yè)生死與共，全力開(kāi)拓市場(chǎng);企業(yè)員工在企業(yè)內部有豐富的人脈關(guān)系，可以得到各方的支持，是集成一個(gè)公司的合力來(lái)與其他品牌的一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行對抗;企業(yè)對其信任度高，會(huì )給予很多優(yōu)于一般經(jīng)銷(xiāo)商的特殊政策，可以提供更多的扶持和幫助，同時(shí)，企業(yè)也更了解這個(gè)員工的優(yōu)勢和劣勢，可以及時(shí)通過(guò)各種辦法來(lái)補強其短處。很多經(jīng)銷(xiāo)商是跟進(jìn)來(lái)賺快錢(qián)的，將賺錢(qián)放在第一位，而企業(yè)員工對企業(yè)更有責任感，希望幫助其把品牌做起來(lái)，就能夠把眼光放長(cháng)遠一些，而不是急功近利，穩步推進(jìn)，走得更遠。

　　臺灣的王品餐飲集團年營(yíng)業(yè)額之所以能夠突破被臺灣餐飲業(yè)視為天險的10億元大關(guān)，高達23億元，與其推行的“醒獅團”計劃密切相關(guān)，其所有新品牌和加盟店都是由企業(yè)員工內部創(chuàng )業(yè)而來(lái)的。王品餐飲集團的核心運營(yíng)模式是通過(guò)“人性激勵、立即分享”理念，大批量培養獅王，每開(kāi)一家新店時(shí)，店長(cháng)、主廚以上的干部，包括區經(jīng)理、總管理處的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長(cháng)、董事長(cháng)等均按比例認股，只要這家店賺錢(qián)，每個(gè)月所有出資者都能按比例分紅。如果開(kāi)設一家餐廳需要1000萬(wàn)資金的話(huà)，店長(cháng)只要出資110萬(wàn)元，就能夠擁有該店11%的股份，就能夠成為一店之長(cháng);如果一家店單月獲利有100萬(wàn)，店長(cháng)光是隔月分紅就有11萬(wàn)元，其投入的110萬(wàn)，不用一年就可全部收回。如果能夠成為統領(lǐng)10到12家連鎖店的品牌總經(jīng)理，就可在臺灣的餐飲業(yè)占有一席之地了。

　　我的一個(gè)朋友原來(lái)是小尾羊連鎖火鍋企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總監，后來(lái)這位營(yíng)銷(xiāo)總監卻變成了上海和江浙一帶的最大加盟商，特別是在上海這個(gè)看似鐵板一塊的地方，在眾人都認為應該采取郊區包圍城市的時(shí)候，他力排眾議，從中心商圈開(kāi)始，發(fā)展速度奇快，開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)個(gè)贏(yíng)銷(xiāo)奇跡。在我們協(xié)助上海天恩女裝開(kāi)拓濟南市場(chǎng)的時(shí)候，第一個(gè)動(dòng)作并沒(méi)有大打廣告，招募當地的加盟商，而是打出了招聘廣告，高薪招募當地的女裝經(jīng)營(yíng)高手，成為濟南市場(chǎng)的省級經(jīng)理，給予其股權承諾;我們的第二個(gè)動(dòng)作，就是換牌運動(dòng)，因為這些高手自己在當地就有很多女裝加盟商資源，可以直接把其他女裝品牌的經(jīng)銷(xiāo)商轉化過(guò)來(lái)，網(wǎng)絡(luò )擴張速度快，網(wǎng)絡(luò )穩定性好，一舉兩得。善于整合利用別人的智力、財力和人脈等資源的策劃，才是最經(jīng)典、便捷、高效的策劃。

　　幸福的家庭是一樣的，同樣，在家紡行業(yè)，羅萊家紡已經(jīng)走在前頭，目前羅萊家紡在揚州、杭州的經(jīng)銷(xiāo)商，就是幾年前羅萊的江蘇市場(chǎng)省級經(jīng)理。一個(gè)省級經(jīng)理，企業(yè)支付20萬(wàn)、30萬(wàn)年薪，也就基本到天花板了!而作為經(jīng)銷(xiāo)商，實(shí)現一千多萬(wàn)元的年銷(xiāo)售額，按10%的凈利，就可獲100多萬(wàn)的收益。無(wú)論是主動(dòng)或被動(dòng)地將企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)精英，適時(shí)地轉為經(jīng)銷(xiāo)商，羅萊家紡已經(jīng)不知不覺(jué)，大大優(yōu)化了企業(yè)的“運營(yíng)模式”，而在這種角色轉換中，流失的企業(yè)精英員工，更通過(guò)實(shí)實(shí)在在的利益紐帶為企業(yè)所用，激發(fā)了羅萊在新一輪競爭中的強大源動(dòng)力;許多家紡品牌企業(yè)的銷(xiāo)售滑坡，而羅萊蒸蒸日上的業(yè)績(jì)，就是最好的例證。

　　二十一世紀最貴的是什么?人才!誰(shuí)才是最有價(jià)值的經(jīng)銷(xiāo)商?企業(yè)內部精英員工!