戒四，“中國式”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)　　知識產(chǎn)權一直是本土品牌服裝設計之痛。

　　一方面因為歷史原因，改革開(kāi)放之初的服裝企業(yè)很多靠抄版、仿版賺滿(mǎn)了第一桶金。正因為這樣的設計遠比原創(chuàng )設計來(lái)得容易，所以這種做法一直讓很多企業(yè)難以割?lèi)?ài)。雖然現在不少知名品牌越來(lái)越重視原創(chuàng )設計，但同樣面對“李鬼”束手無(wú)策。因此，不但國內批發(fā)市場(chǎng)“千牌一面”的現象大行其道，就是在一些品牌市場(chǎng)“李逵”與“李鬼”同場(chǎng)競技的現象并不少見(jiàn)。

　　另一方面，ZARA等品牌的“買(mǎi)手”，更讓國內很多無(wú)心或無(wú)力致力于原創(chuàng )設計的服裝企業(yè)似乎找到將抄版或買(mǎi)樣衣視為設計開(kāi)發(fā)的理由和捷徑。

　本土品牌早期用“拿來(lái)主義”進(jìn)行設計開(kāi)發(fā)屬無(wú)奈之舉，有其歷史原因和客觀(guān)因素。但如果現在及將來(lái)本土品牌仍對知識產(chǎn)權不重視，仍熱衷于抄版不止，那么，本土品牌會(huì )繼續陷于“千人一面”的境況，并且整個(gè)行業(yè)會(huì )置身于惡性循環(huán)之中。

　　 戒五，品牌經(jīng)營(yíng)不是“畫(huà)餅充饑”，特許經(jīng)營(yíng)不是“只圈不管”本土服裝業(yè)早期的品牌對“先開(kāi)拓后規范”情有獨鐘，并且在當時(shí)造就了不少品牌的成功。所以，不少所謂的專(zhuān)家都津津樂(lè )道著(zhù)“先跑馬圈地后精耕細作，先射擊后瞄準”。于是，不少中小品牌或新興品牌視其為品牌經(jīng)營(yíng)的座右銘，高舉著(zhù)品牌大旗為自己、為客戶(hù)描繪著(zhù)品牌的光明前景，大力吹噓、大勢擴張，而不考慮自己企業(yè)到底有多大的承受力。結果呢，或是供應鏈吃緊、或是資金鏈吃緊、或是管理鏈吃緊，并且，不少渠道和終端的經(jīng)營(yíng)狀況不佳，“美夢(mèng)難圓”。最后，客戶(hù)不堪重負，堅持不下，散了；企業(yè)支撐不住，好一點(diǎn)的，換牌而為，更甚者，關(guān)門(mén)大吉。

　　品牌經(jīng)營(yíng)是一項系統工程，品牌經(jīng)營(yíng)是一項長(cháng)期性的工程，有正常的品牌導入期、發(fā)展期、成熟期、提升期。品牌對一些企業(yè)而言，可以是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標，可能通過(guò)不懈地努力而夢(mèng)想成真；而對于某些企業(yè)或人而言，可能更象是個(gè)白日夢(mèng)，因為品牌無(wú)法完成他一夜暴富的夢(mèng)想，也不象他所想象的一蹴而就，更不能采用殺雞取卵或拔苗助長(cháng)的方式實(shí)現目的。

　　特許經(jīng)營(yíng)有其獨有的規律，對于一個(gè)運作不成熟的品牌而言，擴張太快無(wú)疑是自取滅亡。因為特許經(jīng)營(yíng)體系，不僅涉及品牌知名度/美名度/忠誠度，涉及品牌形象建設；還涉及產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)能力，涉及商品供應鏈，涉及庫存承受能力；還涉及各終端營(yíng)運狀況和贏(yíng)利能力，涉及各終端競爭能力；還涉及企業(yè)內部流程運營(yíng)效率和效果，涉及企業(yè)運營(yíng)團隊和經(jīng)銷(xiāo)商團隊的專(zhuān)業(yè)程度和執行力等。

　　特別是面對目前渠道為王、終端制勝的格局及正臨全球金融風(fēng)暴的非常時(shí)機，如何進(jìn)行品牌打造、如何實(shí)現適度營(yíng)銷(xiāo)，理性地進(jìn)行品牌經(jīng)營(yíng)顯得尤為重要。

　　 戒六，文化空洞，賣(mài)點(diǎn)單一　，一方面，眾多企業(yè)和品牌都動(dòng)輒標榜自己的企業(yè)文化和品牌文化，另一方面，很多企業(yè)要么品牌理念空洞、USP泯然眾矣，要么言行不一致，企業(yè)行為與理念風(fēng)馬牛不相及。

　　當國內市場(chǎng)和消費者經(jīng)過(guò)三十年市場(chǎng)經(jīng)濟洗禮變得越來(lái)越成熟時(shí)，當目標市場(chǎng)、產(chǎn)品、傳播、渠道、營(yíng)銷(xiāo)模式等同質(zhì)化越來(lái)越普遍時(shí)，當顧客滿(mǎn)意、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)等越來(lái)越被成熟企業(yè)和品牌重視時(shí)，品牌文化和USP成為打造本土品牌個(gè)性和核心競爭力及提升品牌價(jià)值的關(guān)鍵。

　　本土品牌企業(yè)須以個(gè)性的設計元素為核心構建獨特的、富有感染力的品牌文化和USP，以健全、快捷的系統運營(yíng)能力和終端反應能力打造企業(yè)和品牌的核心競爭力。主題營(yíng)銷(xiāo)、特色營(yíng)銷(xiāo)、體驗營(yíng)銷(xiāo)等更展現著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)智慧，對本土品牌而言，比過(guò)去任何時(shí)候更為重要。

　　特別是大多品牌不客觀(guān)分析企業(yè)資源和品牌現狀，以人云亦云的方式進(jìn)行品牌傳播，并且品牌傳播方式單一和無(wú)特點(diǎn)，將品牌知名度等同于品牌美譽(yù)度和忠誠度，為品牌經(jīng)營(yíng)埋下一顆危險的“地雷”。

　　戒七，自己稀釋自己的品牌價(jià)值　　品牌價(jià)值包含產(chǎn)品（或服務(wù)）的使用價(jià)值以及附加值，兩者相輔相成，相互促進(jìn)。

　　對眾多本土品牌企業(yè)而言，也許品牌經(jīng)營(yíng)的初衷是良好的，如打造民族品牌、打造中國品牌等。但當面對品牌經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不菲的投入、不算短的培育期、不算輕松的經(jīng)營(yíng)壓力時(shí)，特別是面臨競爭日益白熱化的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)和一些突發(fā)危機發(fā)生時(shí)，很多企業(yè)不得不在企業(yè)或品牌生存和發(fā)展、短期銷(xiāo)售利潤和長(cháng)期品牌價(jià)值的矛盾中謀求平衡。

　　現實(shí)中，在這種時(shí)候，很多企業(yè)不得不選擇生存、選擇短期效益（如降價(jià)促銷(xiāo)）。但這些選擇有時(shí)是企業(yè)自己在或多或少地蠶蝕著(zhù)品牌價(jià)值，并且將品牌經(jīng)營(yíng)拖入惡性循環(huán)的泥淖。

　　很多本土企業(yè)的底子本不厚，他們這種選擇本無(wú)可非議。但是，品牌建設曾經(jīng)的投入和工作可能事倍功半，好不容易建起來(lái)并且基礎尚不牢的品牌積累可能毀于一旦。畢竟，品牌建起來(lái)很難倒下來(lái)卻相當容易。

　　這也是本土多產(chǎn)短命品牌的原因之一。

　　戒八，東施效顰　　本土服裝企業(yè)經(jīng)歷了幾個(gè)時(shí)期的轉型，加工型企業(yè)做品牌，批發(fā)商做品牌，代理商做品牌，但是轉型成功的卻不多，為數不少的企業(yè)甚至落個(gè)“賠了夫人又折兵”，東施并未變成西施。

　　近兩年因為國際貿易變數太多，正處于外貿企業(yè)轉型做品牌經(jīng)營(yíng)國內市場(chǎng)的高峰期，但如何確保轉型成功呢？

　　首先，認清品牌經(jīng)營(yíng)的真正面目，品牌經(jīng)營(yíng)與外貿經(jīng)營(yíng)有很多不同，如品牌經(jīng)營(yíng)不僅產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)不僅訂單管理、品牌經(jīng)營(yíng)不僅業(yè)務(wù)員管理等。---最重要的是預測一直自己的投資回報預期及風(fēng)險承擔系數。

　　其次，客觀(guān)分析（SWOT）企業(yè)已有資源是否與品牌資源匹配，不具備的資源如何解決。

　　其三，進(jìn)行詳細的市場(chǎng)調研，通過(guò)STP進(jìn)行市場(chǎng)定位和品牌定位。

　　其四，進(jìn)行4P和4C規劃，明確產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣或促銷(xiāo)，顧客、成本、方便、溝通等策略方案。

　　其五，按品牌經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)搭建組織架構，組織專(zhuān)業(yè)的運營(yíng)團隊。

　　具體細節，請閱筆者“外貿服裝企業(yè)轉型做品牌，餡餅還是陷阱”一文。

　　戒九，操盤(pán)手不職業(yè)　　很多本土企業(yè)在進(jìn)行品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于企業(yè)主認識到自己能力或知識的局限性，特別很多新興品牌創(chuàng )建時(shí)，企業(yè)喜歡從相對成熟的品牌中挖人擔任品牌操盤(pán)手，企業(yè)捕捉的對象主要多以營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人才為主，而實(shí)際上，一方面成熟品牌企業(yè)往往內部分工較細，往往營(yíng)銷(xiāo)人才或不懂產(chǎn)品、或不懂財務(wù)、或不懂管理，一些營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人才未必是通才，很多企業(yè)也未必會(huì )無(wú)條件培養某人多方面能力。從某角度說(shuō)，從一個(gè)成功的本土企業(yè)內是很難誕生真正職業(yè)經(jīng)理人的（要么，這樣的人才是很難被其他企業(yè)挖走的）。

　　并且，很多企業(yè)往往看中的是人才所在成功品牌企業(yè)的光環(huán)，這些人才或許可以照搬原企業(yè)的部分成功經(jīng)驗，但一旦在新企業(yè)遇到新問(wèn)題便抱怨新企業(yè)種種資源的不足。因為成功的經(jīng)驗是很難復制的，而能從企業(yè)經(jīng)營(yíng)中總結失敗教訓、解決企業(yè)實(shí)際困難的人才難能可貴。

　　另一方面，占本土企業(yè)大部分的民營(yíng)企業(yè)，雖然給人以“操盤(pán)手”之名，但實(shí)際上企業(yè)提供的平臺未必是職業(yè)的，其一，操盤(pán)手關(guān)于企業(yè)資源整合的權限模糊，另一方面，不管品牌操作是否成功，操盤(pán)手與企業(yè)之間關(guān)于權與責、關(guān)于業(yè)績(jì)與報酬等永遠是難以化解的結。

　　并且，一個(gè)“操盤(pán)手”可能好找，難的是打造一個(gè)持續穩定的操作團隊。

　　提示一，作為本土品牌企業(yè)老板或投資人，要學(xué)會(huì )做好如下幾件事：獨立思考；持續學(xué)習；擅長(cháng)合作；誠信經(jīng)營(yíng)；不斷創(chuàng )新，為品牌經(jīng)營(yíng)提供一個(gè)良好的平臺。

　　提示二，企業(yè)管理的真諦是激勵而不是打擊，管理工具或方法宜簡(jiǎn)單有效而非復雜空泛。

　　提示三，適度考慮品牌經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，不要太樂(lè )觀(guān)；品牌經(jīng)營(yíng)是一個(gè)投入期相對長(cháng)的經(jīng)營(yíng)項目，并且品牌經(jīng)營(yíng)有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。同時(shí)不要對經(jīng)營(yíng)團隊提一些想當然的指標和要求，沒(méi)有多少吃進(jìn)去的是草、擠出來(lái)的是牛奶的美事。

　　　　也許相對于服裝行業(yè)而言，家紡行業(yè)目前尚屬“幸福時(shí)光”。因為家紡行業(yè)正處于品牌初創(chuàng )期向成長(cháng)期轉型的快速發(fā)展階段，存在著(zhù)巨大的市場(chǎng)機遇；并且，雖然家紡行業(yè)目前產(chǎn)生了一些表現不俗的一線(xiàn)品牌，但一路高歌的強勢壟斷品牌仍然缺少，后進(jìn)品牌的趕超機會(huì )很大；同時(shí)，行業(yè)普遍競爭水平不高，容易產(chǎn)生“黑馬”。

　　另一方面，包括服裝行業(yè)在內的耐用品品牌經(jīng)過(guò)多年的運作，促使本土企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)能力得到提高、經(jīng)驗得到總結；服裝等耐用品品牌引導著(zhù)本土市場(chǎng)和消費者的時(shí)尚感、品牌意識不斷提高，培育出了消費理念越來(lái)越成熟和相對理性的市場(chǎng)和消費者，這對正處于從品牌初創(chuàng )期向成長(cháng)期過(guò)渡的家紡行業(yè)而言是機遇與困難同存。

　　就市場(chǎng)和消費者而言，家紡企業(yè)和服裝企業(yè)面對的是同樣成熟的市場(chǎng)和消費者，同樣需要重新去研究這些不斷變化和成熟的市場(chǎng)。

　　對家紡業(yè)而言，服裝行業(yè)提供的不僅是一個(gè)個(gè)成功品牌的光環(huán)，更有不少失敗企業(yè)和品牌慘痛的教訓，這一切可以讓家紡品牌少交學(xué)費、少付代價(jià)、少走彎路，讓本土家紡行業(yè)品牌之路走得更穩、更遠。