這點(diǎn)上要分兩個(gè)部分：

　　1、原來(lái)外貿出口企業(yè)，要拓寬自身的外貿銷(xiāo)售渠道，不要只盯住歐美第一經(jīng)濟體的市場(chǎng)，而要去盯住這次經(jīng)濟危機受災面小的新興市場(chǎng)區域，第二經(jīng)濟體、第三經(jīng)濟體中的新興市場(chǎng)，還要自己去做這些市場(chǎng)的終端通路，投入那些地方的市場(chǎng)先頭部隊，走出去發(fā)展。

　　2、內貿渠道拓展，既然國外的廠(chǎng)家都看好中國這個(gè)巨大的市場(chǎng)蛋糕，都想突破進(jìn)來(lái)，為什么我們在中國的企業(yè)就不看好這個(gè)自身巨大的市場(chǎng)呢？我們有著(zhù)天時(shí)、地利、人和的先天條件，好好利用會(huì )有回報的。不要害怕市場(chǎng)運作，雖然市場(chǎng)運作和推廣會(huì )潛在無(wú)數的風(fēng)險，但是，風(fēng)險和機遇一定是共存的，建立自己的專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)隊伍，本人覺(jué)得，2009年的家紡內貿市場(chǎng)將會(huì )是個(gè)血拼和對家紡行業(yè)國內排名的關(guān)鍵年度，將會(huì )是一個(gè)競爭激烈，但也充滿(mǎn)機遇和巨大回報的市場(chǎng)，為什么會(huì )有這個(gè)結論呢？因為，那么多的外貿產(chǎn)能要消化掉，除了一些實(shí)在是撐不過(guò)去的企業(yè)倒閉或者關(guān)閉外，現在最可行，也最快速的家紡企業(yè)求活的方式就是轉內貿市場(chǎng)。再看內貿市場(chǎng)，想想，你做外貿的時(shí)候，出口的價(jià)格和現在內貿零售的價(jià)格差距有多大就知道了，有些集團可能會(huì )為了求活和求生存，不惜在打破目前國內的家紡零售價(jià)格體系上下功夫，低價(jià)和高質(zhì)量并舉的方式殺入內貿市場(chǎng)，這些動(dòng)作我們早就可以在CCTV的廣告上多出那么多家紡企業(yè)廣告來(lái)看出來(lái)了。國內家紡市場(chǎng)將會(huì )迎來(lái)新的博弈局面，三年后誰(shuí)是中國家紡行業(yè)的巨無(wú)霸現在也無(wú)法推測，但是一定會(huì )形成的。我相信這點(diǎn)。

　　第三，尋求新的融資渠道和政府支持

　　有些企業(yè)面臨著(zhù)資本、現金流問(wèn)題，需要尋求新的融資渠道，那么，首先要自身有個(gè)合理的股權結構，股權結構進(jìn)行相應的調整是必須的。制定一個(gè)可行的融資計劃。國內的融資渠道可分為，政府支持中小企業(yè)發(fā)展基金，專(zhuān)業(yè)投行，私人投資機構，私人投資（天使投資），職工入股，銀行貸款，小額貸款。所以，我在前面提出企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和技改上，這兩部分極易獲得政府的企業(yè)發(fā)展基金投入，在獲得專(zhuān)業(yè)投行和私人投資機構的周期很長(cháng)，而且一定要有自己的主權產(chǎn)品和專(zhuān)利產(chǎn)品，或者自身已有的銷(xiāo)售渠道產(chǎn)品，如果缺乏這類(lèi)的情況，只是一個(gè)代工企業(yè)是很難獲得他們的投入的。私人投資和職工入股方式也是能最快得到現金的方式，銀行貸款和小額貸款對于一個(gè)只是短期現金流有問(wèn)題的企業(yè)是個(gè)最低成本的選擇，按融投資成本來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)投行和私人投資機構以及私人投資的成本最高，因為你要付出的股份會(huì )很多，職工入股及私人投資成本處于中等水平，而來(lái)自政府發(fā)展基金，企業(yè)內部債券，銀行貸款融資成本為最低。

　　第四，收購與兼并

　　關(guān)于收購與兼并，根據目前的行業(yè)情況，收購和兼并對于一些現金流充足的企業(yè)是最好的選擇，因為現在的收購兼并的成本是最低的，但是收購和兼并是一個(gè)很專(zhuān)業(yè)的運作，要注意很多地方，大致要注意的是，被收購的目標企業(yè)的價(jià)值估算和評估，包括該企業(yè)的團隊，管理素質(zhì)，企業(yè)文化，技術(shù)專(zhuān)利、產(chǎn)權結構、隱性?xún)r(jià)值和隱性債務(wù)，還有就是收購后，如何調整，規劃以及融進(jìn)自身的企業(yè)運作和管理環(huán)境，如果只是簡(jiǎn)單的產(chǎn)能合并意義不是很大，價(jià)值也不是很大，在這種收購兼并項目中，一定要控制好收購成本，重點(diǎn)要關(guān)注凈資產(chǎn)比例和隱性債務(wù)問(wèn)題。如果是從補充自身企業(yè)的產(chǎn)品結構或者營(yíng)銷(xiāo)渠道的收購，更關(guān)注的應該是原企業(yè)團隊，管理素質(zhì)，企業(yè)文化，技術(shù)專(zhuān)利和隱性?xún)r(jià)值的評估上，重組以后會(huì )掉多少價(jià)值為關(guān)注內容，因為可能存在的重復部分的切割和賣(mài)出的問(wèn)題。如果有賣(mài)出問(wèn)題的話(huà)，最好能夠落實(shí)好這部分賣(mài)出的買(mǎi)家。

　　這里重點(diǎn)談一下中小型企業(yè)間可行的兼并方案就是為了解決目前企業(yè)面臨的境況，需要抱團過(guò)冬的企業(yè)，建議可以互相談判意向，進(jìn)行抱團式的兼并方式，但是，主要的前期要解決的是將要合并起來(lái)的企業(yè)自身內部的債務(wù)消化問(wèn)題，要得到平衡的話(huà)，一定要大家一起不要隱瞞任何的自身企業(yè)的債務(wù)問(wèn)題，全放在桌面上談，分割債務(wù)債權問(wèn)題，擺放好自身的心態(tài)，達成一個(gè)合理的合并后產(chǎn)權分配結構，只有參與者都能開(kāi)誠布公的姿態(tài)，才能實(shí)施這類(lèi)型的兼并。還有要解決的一個(gè)最主要的問(wèn)題就是，兼并后如何求活，一定要做個(gè)詳細的，可行的市場(chǎng)發(fā)展計劃，這個(gè)也是眾多中小家紡企業(yè)最可行的、最有價(jià)值的存活下來(lái)方案。

　　第五， 關(guān)于電子商務(wù)的若干問(wèn)題

　　許多家紡企業(yè)也在考慮實(shí)施電子商務(wù)來(lái)開(kāi)拓自身的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道，在這里簡(jiǎn)單的列出一個(gè)電子商務(wù)上面臨問(wèn)題，供這類(lèi)企業(yè)進(jìn)行參考。

　　1、電子商務(wù)模式有B2B和B2C兩種企業(yè)可行的模式，B2B為企業(yè)對企業(yè)間的，適合大宗類(lèi)的交易，適合生產(chǎn)原材料及半成品產(chǎn)品的廠(chǎng)家；B2C是企業(yè)對零售終端市場(chǎng)的銷(xiāo)售模式，比較適合生產(chǎn)終端產(chǎn)品類(lèi)的廠(chǎng)家；

　　2、電子商務(wù)不管是什么模式，一定是需要組建一個(gè)專(zhuān)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)團隊來(lái)運作，而不是僅僅是一個(gè)網(wǎng)站或者頁(yè)面就行了，而且投入還是比較可觀(guān)的（企業(yè)要做的話(huà)起步500萬(wàn)RMB，其中60%要投入市場(chǎng)推廣成本上），而不是僅僅就一個(gè)網(wǎng)站或者服務(wù)器的投入。一般有起色的話(huà)也需要14-16個(gè)月以上，而不是網(wǎng)站上去了就有市場(chǎng)了，一定要有心理準備。

　　3、特別是在B2C模式上，網(wǎng)購不是什么商品都能在互聯(lián)網(wǎng)上零售，需要依靠產(chǎn)品體驗的來(lái)帶動(dòng)消費的產(chǎn)品種類(lèi)，需要教育消費者的消費習慣的產(chǎn)品種類(lèi)，需要改變消費者消費觀(guān)念的產(chǎn)品種類(lèi)，不能量化和格式化的產(chǎn)品種類(lèi)，建議目前不要考慮在上面賣(mài)，除非你有足夠大的耐心和資本實(shí)力。

　　4、電子商務(wù)只是一種銷(xiāo)售模式和渠道，雖然創(chuàng )造了無(wú)數的奇跡和財富英雄，也是未來(lái)的商業(yè)趨勢，但在目前可行的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下，并不是解決銷(xiāo)售及進(jìn)入市場(chǎng)的萬(wàn)能良藥，一定要配合好自身企業(yè)產(chǎn)品結構和原來(lái)傳統的銷(xiāo)售渠道，傳統和現代的銷(xiāo)售模式有效的結合應該是首先需要考慮的，因為家紡產(chǎn)品有很多種類(lèi)是體驗購物方式下，才能獲得很好的銷(xiāo)量。

　　第六， 關(guān)于品牌

　　一個(gè)企業(yè)的要自創(chuàng )品牌，是需要一個(gè)漫長(cháng)的投入和精心維護的過(guò)程，并不能靠一時(shí)砸錢(qián)就能成就一個(gè)品牌的，如果說(shuō)砸錢(qián)就能出品牌的話(huà)，那么最多也是個(gè)短命的品牌，所以，要做自己的品牌，一定要有品牌的長(cháng)期發(fā)展的整體戰略和五年計劃，注重品牌的目標定位消費群的培養，注重品牌的形象維護，注重產(chǎn)品體系的結構和優(yōu)化，注重提供產(chǎn)品的長(cháng)期質(zhì)量穩定，注重建設完善的產(chǎn)品售前后的服務(wù)體系。