如果說(shuō)電子商務(wù)對于傳統零售產(chǎn)生了沖擊，那么沖擊大概來(lái)自于兩個(gè)方面——一個(gè)是渠道成本博弈，一個(gè)則是消費者的習慣轉移。不過(guò)，正如我們一直所相信的，線(xiàn)上線(xiàn)下會(huì )不斷融合。而在這種融合中，真正對于傳統零售產(chǎn)生威脅的不是電商的直接沖突，而是傳統零售自我對未來(lái)零售趨勢把控的缺失。對此，本文作者提出未來(lái)零售業(yè)的五大趨勢，從渠道和消費者體驗兩個(gè)方面進(jìn)行了解析。

      對零售業(yè)未來(lái)趨勢的分析是零售轉型路徑選擇的依據。以下趨勢一、二是技術(shù)，實(shí)際上是流通生產(chǎn)力推動(dòng)的結果，趨勢三、四是順應消費者消費結構與偏好的變化，趨勢五是零售行業(yè)的自覺(jué)與自律。

      趨勢一之“實(shí)與虛”

      全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時(shí)代，由日益崛起的“全渠道消費者”(Omni-shoppers)所引領(lǐng)的一場(chǎng)商業(yè)革命。這場(chǎng)商業(yè)革命使傳統零售商的市場(chǎng)統治地位宣告結束。

      全渠道零售由三個(gè)主體構成：消費者、零售商和供應商�！癊化”的消費者是全渠道零售的起點(diǎn)；零售商必須將消費者“E化”的購物決策全過(guò)程納入自己的運營(yíng)范圍之內，為消費者提供“全程購物決策方案”；供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環(huán)節。

      傳統零售向全渠道零售轉型的過(guò)程，是實(shí)體零售和網(wǎng)絡(luò )零售各自呼應全渠道消費者的過(guò)程，也是兩者各自彌補劣勢的過(guò)程，最終將達到相互融合，傳統零售業(yè)也將在此過(guò)程種得以重塑。

      對于實(shí)體零售商而言，在全渠道零售實(shí)踐中會(huì )面臨一系列問(wèn)題：

      第一，是否一定要自建購物網(wǎng)站？現在有一種說(shuō)法，叫做“建網(wǎng)站是找死，不建網(wǎng)站是等死”，這在某種程度上反映了傳統零售企業(yè)在全渠道融合過(guò)程中的心態(tài)。

      目前，我國實(shí)體零售商的線(xiàn)上實(shí)踐有兩個(gè)明顯的趨勢：一類(lèi)是自建網(wǎng)站的，開(kāi)始將網(wǎng)站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展。

      其中包括最早開(kāi)展電商實(shí)踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網(wǎng)站的“銷(xiāo)售渠道”職能，開(kāi)始建立與實(shí)體零售緊密結合的完整的網(wǎng)上服務(wù)體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業(yè)已直接將網(wǎng)站建設作為其精準營(yíng)銷(xiāo)的重要手段。另一類(lèi)是將電商當作“銷(xiāo)售渠道”的，直接上天貓、京東的電商平臺，充分利用平臺的流量，這種選擇無(wú)疑更為明智。

      我國的實(shí)體零售商自建網(wǎng)站銷(xiāo)售鮮有成功者，首先一個(gè)巨大的障礙就是流量，很少有網(wǎng)民關(guān)注的網(wǎng)站，好比開(kāi)在沙漠中的商店，而在中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，流量是資本推動(dòng)的。以上這兩個(gè)趨勢都是“試錯”的成果，是寶貴的經(jīng)驗。在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無(wú)需自建網(wǎng)站，但需通過(guò)新媒體建立與消費者的聯(lián)系。對于區域型、在當地市場(chǎng)（特別是中西部二三線(xiàn)城市）擁有品牌優(yōu)勢的大型零售商來(lái)說(shuō)，大型電商的侵入還有短期的時(shí)間差，需要盡快按照第一類(lèi)企業(yè)的做法啟動(dòng)線(xiàn)上業(yè)務(wù)。

      第二，如果建網(wǎng)站，網(wǎng)站的功能是什么？正如前述，網(wǎng)站首先是信息溝通的平臺，而不是單純的銷(xiāo)售渠道。目前有些企業(yè)網(wǎng)站連商店營(yíng)業(yè)時(shí)間這樣的基本信息都沒(méi)有，網(wǎng)站應該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。

      第三，網(wǎng)站上賣(mài)什么？如果把店內的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什么區別？更何況，實(shí)體店之間本來(lái)就沒(méi)有差異化，所以簡(jiǎn)單地上傳SKU的做法可能行不通。對于百貨商店來(lái)講，由于既沒(méi)有商品所有權，更沒(méi)有開(kāi)展單品管理，所以開(kāi)展線(xiàn)上與線(xiàn)下的融合難度更大。美國百貨企業(yè)電商之所以做得好，原因就在于它們一直是買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)、單品管理，早已奠定了電子商務(wù)所必需的管理基礎。而中國的“聯(lián)營(yíng)制”百貨企業(yè)這一步還沒(méi)有做好，這時(shí)又不得不考慮第二步、第三步，所以出現“前腿打后腿”的現象是必然的。

      第四，線(xiàn)上線(xiàn)下如何定價(jià)？商品價(jià)格與供應商的供貨體系、價(jià)格體系有關(guān)系，甚至決定了零售商是否能做線(xiàn)上業(yè)務(wù)。另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。

      第五，線(xiàn)上線(xiàn)下如何設置組織結構？很多零售企業(yè)設立獨立運作的團隊做線(xiàn)上業(yè)務(wù)，并提出一些KPI指標，但這種方式與線(xiàn)上線(xiàn)下融合的趨勢似乎不符。所以，如何進(jìn)行全渠道零售的組織機構的規劃也需要探討。

      第六，我們只是做網(wǎng)站嗎？對于區域型實(shí)體零售商來(lái)說(shuō)，進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下的融合可能還有更多的路徑。某區域企業(yè)經(jīng)營(yíng)家電品類(lèi)并不具備價(jià)格優(yōu)勢，他們計劃與某大型電商合作，成為該電商在當地市場(chǎng)的落地平臺，這樣一來(lái)該電商的電器銷(xiāo)售業(yè)務(wù)可以在該地區落地，而當地零售商通過(guò)這種方式充分利用了空間優(yōu)勢，并擴展了實(shí)體業(yè)務(wù)。雖然這個(gè)合作受到同行質(zhì)疑，但是確實(shí)給了實(shí)體零售商，特別是區域型龍頭企業(yè)一個(gè)有價(jià)值的啟示，即區域型企業(yè)與大電商之間是否可以考慮合作？因為那些大電商正在面臨線(xiàn)上業(yè)務(wù)如何落地、配送成本等一系列問(wèn)題，這恰恰給了實(shí)體零售商一個(gè)很好的機會(huì )。而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經(jīng)開(kāi)始。