第二種途徑：建立“品牌化”經(jīng)營(yíng)模式

　　目前，大多數家紡批發(fā)商選擇“產(chǎn)品化”作為經(jīng)營(yíng)模式，即以產(chǎn)品為紐帶，通過(guò)進(jìn)與銷(xiāo)的差價(jià)獲取經(jīng)營(yíng)利益。這種經(jīng)營(yíng)模式完全以產(chǎn)品為導向，對價(jià)格因素極為敏感，往往細微的價(jià)格差就能決定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的好壞。因為價(jià)格因素對經(jīng)營(yíng)成功的至關(guān)重要性，價(jià)格戰便成為了各批發(fā)商之間最有效的競爭手段。甚至有些批發(fā)商為了獲得價(jià)格上的競爭優(yōu)勢，不惜以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)。雖然價(jià)格戰簡(jiǎn)單有效，但它蠶食的是批發(fā)商的利潤，當利潤無(wú)法抵消費用的時(shí)候，便是批發(fā)商走到“盡頭”的時(shí)候，這噩夢(mèng)式的一天遲早都會(huì )來(lái)臨。同時(shí)從合作關(guān)系來(lái)看，批發(fā)商和分銷(xiāo)商之間的合作因為完全建立在利益基礎之上的，直接導致的是客戶(hù)忠誠度的缺失。

　　家紡批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)模式從“產(chǎn)品化”轉向“品牌化”已成為當務(wù)之急。何為“品牌化”經(jīng)營(yíng)模式？即以品牌為導向，借助品牌知名度、美譽(yù)度和忠誠度等來(lái)實(shí)現搶占市場(chǎng)份額的目的。通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式，不但可帶來(lái)中低端產(chǎn)品市場(chǎng)的銷(xiāo)量，更能帶來(lái)高、新品的利潤，尤為關(guān)鍵的是批發(fā)商和分銷(xiāo)商可以建立起相互依賴(lài)的利益共同體。區域市場(chǎng)差異明顯化是中國市場(chǎng)顯著(zhù)特點(diǎn)之一，這種市場(chǎng)特點(diǎn)為批發(fā)商進(jìn)行“品牌化”經(jīng)營(yíng)提供了有力的先決條件。

　　那么，如何來(lái)建立“品牌化”經(jīng)營(yíng)模式？很多咨詢(xún)公司和業(yè)內人士都建議批發(fā)商自己建立品牌，但筆者認為：此建議甚為不妥，因為建立品牌需要花費太多的精力和成本，同時(shí)品牌建立是一個(gè)系統的工作，不是一蹴而就的。批發(fā)商應該在服務(wù)體系方面做強做精，這樣才能形成自我的優(yōu)勢與特色。所以，批發(fā)商可以選擇代理現有的品牌進(jìn)行代理，當選擇的品牌在該區域運作成功后，可以再選擇代理第二個(gè)、第三個(gè)品牌，最后組建真正意義上的品牌營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn公司。代理多個(gè)品牌不僅可以有效降低上游企業(yè)“削藩”帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，而且能夠通過(guò)無(wú)縫隙化的市場(chǎng)滲透實(shí)現對上下游的話(huà)語(yǔ)主動(dòng)權。目前服裝鞋類(lèi)等企業(yè)大多采取的這種模式，而且效果尚可。

　　第三種途徑：建立“渠道化”經(jīng)營(yíng)模式

　　渠道作為營(yíng)銷(xiāo)4P之一，其至關(guān)重要性是不言而喻的。沒(méi)有渠道，再好的產(chǎn)品也無(wú)法實(shí)現它的價(jià)值。因此，誰(shuí)掌握的渠道資源越多，誰(shuí)就能在殘酷的市場(chǎng)競爭中擁有更多的話(huà)語(yǔ)權和主動(dòng)權。作為家紡批發(fā)商，曾經(jīng)最引以為豪的便是為數眾多的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。但是在新一輪的市場(chǎng)競爭中，分銷(xiāo)商的紛紛倒戈，讓批發(fā)商失去了向上游企業(yè)直接叫板的資本。家紡批發(fā)商要想重現昔日的輝煌，掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權，唯有重新構建穩定而健康的渠道網(wǎng)絡(luò )。在此，筆者比較推崇家電大賣(mài)場(chǎng)的渠道經(jīng)營(yíng)模式，因為家電與家紡在某些方面具有不少的相似性，比如家電和家紡都屬于耐用消費品范疇，相當一部分消費者都是出于婚慶、喬遷等購物動(dòng)機。蘇寧和國美作為家電行業(yè)兩大渠道運營(yíng)商，正是憑借著(zhù)完善的銷(xiāo)售渠道，實(shí)現了對上游企業(yè)和渠道資金的控制。

　　目前的家紡行業(yè)，已經(jīng)有為數不少的家紡批發(fā)商紛紛掀起了學(xué)習家電賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的熱潮，較為成功的有四川紅棉紡家紡和吉林妞妞家紡等，他們的直營(yíng)終端門(mén)店數都已達到數十家，年銷(xiāo)售額高達數千萬(wàn)。渠道資源是一種稀缺資源，正是因為紅棉紡和妞妞家紡完全掌控了渠道資源，因此在與上游企業(yè)合作過(guò)程中掌握了主動(dòng)權，實(shí)現了資源聚集效應。家紡批發(fā)商要想真正實(shí)現“渠道化”經(jīng)營(yíng)模式，締造家紡大賣(mài)場(chǎng)連鎖王國，并非像很多客戶(hù)侃侃而談的那樣：找一個(gè)面積大的店面，整合幾個(gè)品牌就萬(wàn)事具備了。家紡大賣(mài)場(chǎng)是一個(gè)系統性比較強的整體項目，首先應該建立一套科學(xué)有效運營(yíng)體系，從選址、裝修、陳列、培訓、開(kāi)業(yè)、培訓、日常運營(yíng)等需要有科學(xué)的指導；其次需要構建一流的團隊，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事才能把工作真正做好；最后還必須具備快速復制的能力，只有終端門(mén)店數量多了，才能最大限度的降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，并提高與上游企業(yè)談判的砝碼。

　　市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，機會(huì )稍縱即逝。如果您積極的求新求變，或許還有把握命運的機會(huì )；但如果您墨守成規，那一定無(wú)法逃脫厄運的降臨。因此，家紡批發(fā)商唯有不斷創(chuàng )新、不斷改變才能適應風(fēng)云突變的家紡市場(chǎng)。專(zhuān)業(yè)化、品牌化抑或渠道化是家紡批發(fā)商生存危機下命運抉擇的三種方式，但不管是哪種方式，都必須以公司化運營(yíng)為前提，離開(kāi)了公司化運營(yíng)談模式，一切皆為空談。

　　為數不少的家紡企業(yè)創(chuàng )業(yè)初始紛紛依靠批發(fā)商進(jìn)行跑馬圈地，一旦做大做強，就毅然不顧曾經(jīng)相濡以沫的批發(fā)商，要么直接把砍刀指向了他們，要么成了渠道竄貨的始作俑者，而且家紡行業(yè)至今還沒(méi)有就批發(fā)商的權益保護形成明文規定。因此在廠(chǎng)商的博弈中，批發(fā)商作為弱勢群體往往成為了利益沖突的犧牲者。

　　鑒于以上情形，家紡批發(fā)商的生存壓力越來(lái)越大，甚至可以說(shuō)是到了生死攸關(guān)的轉折點(diǎn)。如果任這樣的形勢發(fā)展下去，那么批發(fā)商必將加速死亡的進(jìn)程。